Veracious Information

※ 보다 부드러운 문체로 간략하게 작성한 글은 스마트플레이스에 올려두었습니다.

Google 주도의 OHA; Open Handset Aliance^[각주:1]가 Android^[각주:2]를 공개한 이후 사람들은 모바일의 새로운 기준으로 자리할 획기적인 플랫폼이라는 칭송을 아끼지 않았다. 하지만 이는 구글이 구상한 모바일 플랜의 일부에 불과하다. 월 스트릿 저널은 관계자의 발언을 인용, 그들이 내년 1월 16일로 예정된 FCC; Federal Communications Commission의 주파수 경매에 참여하여 모바일 폰과 인터넷 서비스를 제공할 수 있는 주파수 대역을 확보할 계획이고 이를 위해 46억 달러 이상의 입찰 자금을 준비하였으며 자금은 구글이 소유한 현금으로 충당하되 약간의 대출을 받을 가능성이 있다고 보도하였다.

구글은 이미 FCC로부터 테스트 라이센스를 확보하여 구글 캠퍼스가 위치한 마운틴 뷰에 기지국들을 설치, 기존의 Wi-fi 네트웍 대신 "Advanced High-speed Wireless Network"를 운영 중이고 현재 해당 무선망에서 안드로이드 기반 모바일 기기들의 프로토타입이 구동 중인 것으로 알려졌다.


700MHz 주파수 대역이란?

지난 2005년 12월, 2009년 2월 17일 0시부터 미국 소재 모든 방송국들의 아날로그 방송 송출을 금지한 디지털 방송법이 통과되면서 해당 시간부터 아날로그 방송이 사용하던 700MHz 대역이 유휴 주파수가 될 예정이다. FCC는 용도가 종료되는 700MHz 대역을 2008년 1월 16일, 통신용 주파수로서 경매에 붙이겠다고 공언하였고, 이에 관련 기업들이 커다란 관심을 표명하였다. 700MHz는 높은 주파수에 비하여 처리율이 낮지만, 사실상 미국에 남은 마지막 유휴 주파수인데다가 출력 대비 긴 도달 거리, 높은 투과율, 낮은 간섭률, 더 나은 이동성, 더 빠른 전송속도 등의 장점이 있어 매우 매력적인 대역으로 알려져 있다.


700MHz 대역은 698MHz에서 806MHz에 걸친 대역으로 745MHz 아래는 하위 밴드, 746MHz 위는 상위 밴드로 나뉜다. 노란색으로 채워진 섹션은 이미 경매로 사용권이 확정된 주파수이고, 회색으로 채워진 섹션은 향후 수 년 내에 구축될 국가적 공공 안전 브로드밴드 네트웍을 위한 주파수로 예비되어 있다. 하얀색으로 채워진 나머지 A, B, C, D, E 섹션이 바로 내년 1월의 경매에서 거래될 블록들이다.

이 중 이목이 집중된 블록은 C로 11MHz 대역 두 섹션 모두 하나의 사업자가 입찰 가능하며 모두 입찰에 성공할 경우 총 22MHz의 대역을 확보하게 된다. 국가 전체를 대상으로 사업을 진행할 수 있으나 이 블록의 라이센스를 취득한 기업은 오픈 디바이스와 오픈 어플리케이션이라는 FCC의 규약을 준수할 의무가 따른다. 오픈 엑세스 규약과 4년 내에 40퍼센트의 커버리지, 10년 내에 75퍼센트의 커버리지를 구축한다는 조건 이외에는 별다른 제약이 없어서 Verizon, AT&T 그리고 구글 등의 관심이 집중되는 상황이다.

5MHz 대역 두 섹션으로 구성된 D 블록 역시 국가적 사업이 가능하지만 FCC의 국가적 공공 안전 브로드밴드 네트웍 구축 사업에 참여하여 해당 사업 기준에 적합한 커버리지와 잉여 자원을 충족시켜야 하고, 비상시 상업적 이용이 제한되므로 C 블록에 비하여 안정성과 경제성이 떨어진다. Cyren Call과 Frontline Wireless가 유력한 입찰 대상자로 알려져 있다. 나머지 A, B, E 블록은 소규모 지역 네트웍에 할당될 예정이므로 전국 대상 서비스가 불가능해서 거대 기업들의 관심에서 벗어난 상태이다.

사실, 구글의 입찰 선언이 그리 놀랍지는 않다. 구글은 오래전부터 독자적 모바일 네트웍 구축이라는 거대한 야망을 드러냈었고, 많은 전문가들이 구글의 경매 참여 가능성을 높게 평가했었다. 관건은 구글이 입찰 과정에서 고려할 옵션들이다.

구글이 사용권을 획득하여 독자적 모바일 네트웍 구축에 나설 경우

구글의 기존 행보로 미루어 기존 사업자들보다 모바일 접근성이 좋아지고, 접속 비용이 줄어들며, 다양한 어플리케이션이 제공될 것으로 예상된다. 테스트를 진행하며 쌓아온 기술력은 구글이 독자적인 모바일 네트웍을 구축하는데 큰 힘이 될 것이다. 전국망 구축에 약 30억 달러가 소요될 것으로 추산되므로 노하우가 부족하다면 관련 기업의 인수도 수반될 만하다. 또한 지난 7월 Ubiquisys에 투자하여 확보한 Femtocell 기술을 접목시켜 새로운 형태의 모바일 네트웍을 구성할 수도 있을 것이다.

과금도 기존 사업자들과 달리 다양한 모델이 예상된다. 구글 와이파이처럼 광고 기반 무료 저속 서비스의 도입 가능성은 매우 높다. 고속 접속도 월정액 뿐만 아니라 시간별, 접속 횟수별로 과금될 수 있을 것이며 Femtocell 시스템을 위하여 ZoneGate를 설치하고 이를 다른 가입자들에게도 개방하는 경우라면 또다른 형태의 과금 방식이 필요할 것으로 전망한다.

하지만 모바일 사업은 매우 복잡한 레드 오션으로 구글의 핵심 사업 역량과 거리가 먼 영역에 속한다. 막대한 투자 비용은 분명 커다란 리스크이다. 게다가 이미 구글과 파트너쉽을 체결한 기존 사업자들 그리고 구글의 진출을 잠재적 위협으로 바라보는 다른 파트너들의 반발에 직면할 가능성이 높다. 이미 많은 실리콘밸리 기업들이 구글의 we-do-everything 전략에 맞서 안티 구글을 표방하였으나 모바일 네트웍 장악 시도는 앞선 전략과 차원이 다르다.

그럼에도 불구하고 구글이라는 브랜드가 소유한 가치와 네트웍에 대한 그들의 심도 깊은 이해가 더해진다면 분명 성공 가능성이 높다고 판단한다.

구글이 사업권을 획득한 후 다른 이동통신 사업자와 파트너쉽을 체결하는 경우

구글 경영진은 단독 입찰에 유연성을 부여하는 것도 좋은 옵션이 될 것이라는 사실을 인지하였으나, 특정 사업자와 손잡고 입찰에 나설 경우 입찰에서 소외된 사업자와의 관계가 틀어지지 않을까 우려하고 있다. 따라서 단독으로 사업권을 획득한 후 대역을 분할하여 다른 이동통신 사업자들에게 임대하는 방안도 고려할 만한 시나리오 가운데 하나이다.

구글이 독자적 모바일 네트웍을 구성하려는 가장 큰 이유는 기존 사업자들이 그들의 무선망에서 안드로이드의 동작을 제한할 수도 있다는 불안감이다. 실제로 AT&T와 Verizon Wireless는 고품질 인터넷 서비스를 제공하고, 소비자들의 개인 정보를 보호하기 위하여 망 공개를 제한하겠다는 운영 계획을 밝혔고, 아직까지 안드로이드를 인증하지 않은 상태이다. 만약 그들이 안드로이드 기반 휴대폰의 기능 일부를 제한하거나, 망 사용 대가로 추가 수수료를 요구한다면 이는 분명 OHA 진영의 발전에 장애로 작용할 것이다.

따라서 주파수 대역을 임대하는 조건으로 기지국 공동 설치 및 운영, iPhone처럼 안드로이드를 위한 특별 요금제의 도입 및 매출의 일부 할양을 요구하여 이동통신 사업 진출로 발생하는 리스크를 최소화 할 수 있다. 물론 리스크가 줄어들면 기대 수익도 감소하는 것이 당연하지만, 복잡한 네트웍 운영에서 한 발 물러나 본래의 핵심 사업인 검색, 로컬, 광고에 집중할 수 있다는 사실은 분명 실질적인 소득이다.

구글이 사업권 획득에 적극적으로 나서지 않을 경우

C 블록의 라이센스를 취득한 사업자가 지켜야 할 오픈 디바이스와 오픈 어플리케이션 규약에 가장 근접하는 플랫폼이 안드로이드이고, 케빈 마틴 FCC 의장도 OHA를 지지한다는 성명을 발표하였으므로 굳이 사업권을 따내지 않아도 안드로이드의 전파에는 무리가 없다고 판단한다면 구글이 사업권 획득에 소극적인 모습을 보일지도 모른다.


그러나 주도권을 잡아 나갈 수 있는 다른 방안들 대신 불안한 동거를 택하지는 않을 것이라고 생각한다.

천문학적인 소요 비용은 어떻게 충당할 것인가?

구글은 46억 달러라는 천문학적인 입찰 비용과 약 30억 달러로 추산되는 전국 단위 커버리지 구축 비용을 홀로 감당할 수 있을 것인가. 2007년 3분기 현재 구글은 131억 달러의 현금을 보유하고 있으며 부채는 단 1센트도 없는 매우 건실한 재무 구조를 유지하고 있다. 또한 최근 12개월 동안 순수익은 40억 달러를 초과하였고, 이는 분기가 지나갈수록 급격히 증가할 것이 자명하다. 만약 한 번에 많은 현금을 회계처리하는 것이 부담스럽다면 금융권으로부터 장기 저리 대출을 받아도 좋다. 구글처럼 부채가 없고 현금 보유량이 막대한 기업은 매우 낮은 이율로 원하는 만큼 융자를 받을 수 있다.

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작년 한 해 동안 가장 활발하게 스타트업들을 인수한 IT 기업을 선정하라면 단연코 구글이 리스트의 최상단에 위치한다. 구글은 2006년 IT Industry 10대 인수^[각주:1] 가운데 1, 4, 8위를 차지하였고, 특히 유튜브 인수에 소요된 금액은 다른 인수 대금 모두의 합보다 더 많았다. 올해에도 넉넉한 주머니를 바탕으로 경쟁사들을 제치고 필요한 회사들을 인수하였으며 지난 주에도 Panoramio, FeedBurner를 구입하며 호사가들의 입에 올랐다.

June 2007: FeedBurner, $100M

구글은 RSS 기반 컨텐트 배포 서비스인 피드버너를 인수하였다. 광고 네트워크 확장, 구글 블로그 서치의 성능 향상, 구글 블로거의 RSS 서비스 개선, 구글 애널리틱스에 피드 통계 추가, 퍼블리슁 툴 확보 등 다양한 분야에서 시너지 효과가 기대되는 피드버너의 인수에 구글은 1억 달러를 사용하였다. 아직 시장성이 확보되지 않은 분야에 거금을 투자하는 모습에서 자사의 현금화 능력에 대한 자신감이 엿보인다^[각주:2]. 일각에서는 HTML에 이어 RSS 기반 네트워크에서도 구글의 독점이 가속화 될 것이라는 우려와 더불어 이번 인수를 계기로 반구글진영의 결속력이 강화되었다는 의견도 제시되는 실정이다.

Further Information: The Seven Implications of Google's FeedBurner Acquisition by Veracious Information^[각주:3]

June 2007: Panoramio, Undisclosed

파노라미오는 사용자들이 촬영한 사진과 해당 장소를 연결하는 웹 기반 사진 공유 커뮤니티이다. 구글 어스와의 연동으로 위성 사진 중심의 구글 매핑 서비스를 보완하는 역할도 수행하는 이 서비스는 오래 전부터 구글과 함께 공동 작업을 진행하였고, 파노라미오 팀을 구글 내부로 통합함으로써 최근 발표된 Street View와 더불어 2차원 지도에 보다 깊은 수준의 생동감을 부여하는 역할을 수행할 것으로 예상된다.

Further Information: 사진을 즐기는 훌륭한 방법, 파노라미오 by SmartPlace^[각주:4]

May 2007: GreenBorder Technologies, Undisclosed

그린보더는 브라우저 기반 보안 어플리케이션으로 'just-in-time virtualization' 이라는 고유 기술을 사용하여 OS와 별개의 세션에서 위험 요소를 처리한다. 그린보더의 기술은 추후 구글 툴바에 통합되어 Active X 다운로드, 악성 공격등과 같은 브라우저를 바탕으로 행해지는 다양한 형태의 공격을 방어하는 역할을 담당, 기존에 제공되었던 구글 팩의 Norton Security Scan, Spyware Doctor Starter Edition과 함께 보안 서비스를 제공할 것으로 보인다.

April 2007: Tonic Systems, Undisclosed

구글의 CEO인 Eric Schmidt는 기존의 중심축인 search, advertising에 application이 추가되었음을 공표하였고, salesforce.com과 MOU를 체결하며 SaaS; Software as a Service 시장에 진출하겠다는 의지를 표현하였다. 토닉 시스템의 인수는 워드, 스프레드쉬트로 구성된 Google Docs & Spreedsheets에 프리젠테이션을 추가하여 개인 사용자나 스몰 비즈니스가 요구하는 오피스 기능의 대부분을 충족시키려는 목적으로 이루어졌으며 설치형 오피스와 웹의 결합을 추구하는 Microsoft^[각주:5]와의 결전이 예상된다.

Further Information: 구글 파워포인트 여름에 발표예정! by ENTClic@blog^[각주:6]

April 2007: Marratech, Undisclosed

마라텍은 비디오 컨퍼런싱 어플리케이션을 서비스하는 업체로 구글은 인수를 통하여 확보한 비디오 컨퍼런싱 기술을 Google Talk, Google Apps에 통합시킬 것으로 전망한다.

Further Information: Google and Video conferencing by VoIP on WEB2.0^[각주:7]

April 2007: DoubleClick, $3.1B

온라인 광고시장에서의 경쟁이 심화되면서 광고 네트워크들은 외연을 확장, 하나의 플랫폼에서 다양한 미디어들로 광고를 집행하는 통합 플랫폼 구축에 나서고 있다. 구글은 현재의 광고 네트워크에 DoubleClick의 DART 시스템을 이식하여 광고주들에게 보다 더 세분화 된 타겟팅 옵션과 검색, 디스플레이 광고를 통합 관리하는 환경을 제공할 계획이다. 구글과의 입찰전에서 패배한 마이크로소프트는 이후 aQuantive를 인수, 여전한 자금력을 자랑하며 한을 풀었다.

Further Information: Google Broke Its Shopping Record Again! Acquired DoubleClick with $3.1B by Veracious Information^[각주:8]

March 2007: AdScape Media, $23M

마이크로소프트가 Massive Incorporated를 인수하며 3대 광고 네트워크인 AdSense, Overture, MSN adCenter 가운데 처음으로 게임 내부 광고 시장 진입한지 1년 만에 구글도 애드스케이프를 인수하며 경쟁에 뛰어들었다.

Further Information: Google's New AdSpace: Inside of Video Games by Veracious Information^[각주:9]

March 2007: Trendalyzer, Undisclosed

구글은 비영리 벤처기업인 Gapminder로부터 트렌드 분석 어플리케이션과 개발팀을 인수하였다. 트렌덜라이저는 숫자 형태의 통계를 인터랙티브 애니메이션으로 변화시켜서 독자의 이해를 돕는다.

Further Information: 구글, 갭마인더 인수 by Palgle^[각주:10]

December 2006: Endoxon, $28M

엔독슨은 스위스에 소재한 매핑 전문 회사로 유럽 지역의 지리 데이터를 보완하고자 인수하였다.

Further Information: 구글, 엔독슨(Endoxon) 인수 by Palgle^[각주:11]

October 2006: YouTube, $1.65B

구글은 세계에서 가장 거대한 동영상 공유 커뮤니티인 유튜브를 인수하여 손쉽게 컨텐트 풀을 확보하였다. 이후 구글 비디오 서치의 인덱싱 리스트에 유튜브의 동영상들을 추가^[각주:12]하여 유니버설 서치의 발판을 마련하였고, Viacom을 위시한 저작권자들의 소송^[각주:13]에도 휘말리게 되었다.

Further Information: YouTube, Google's Billion-Dollar Baby by Veracious Information^[각주:14]

October 2006: JotSpot, $50M

Veracious Information은 구글 오피스의 협업 기능 강화에 목적을 둔 것으로 추정되는 잣스팟 인수가 과연 5,000만 달러의 가치가 있을지는 의문이며 개인별 시스템이 사라지고 개인 사용자의 대부분이 터미널에 접속하여 사용하는 미래의 컴퓨팅 시장을 염두에 둔 인수라면 평가는 그 이후로 미뤄두겠다는 악평을 내렸었고, 아직까지도 인수 의도가 명확하게 밝혀지지 않은 상태이다. 또한 구글의 인수 이후 사후지원이 소홀해져서 기존 사용자들의 요구조차 수용하지 못하여 구글의 모범적인 인수 실패 사례로 변모할 충분한 포텐셜이 엿보인다.

August 2006: Neven Vision, Undisclosed

니븐 비전은 모바일 사진 인식 소프트웨어 회사로 관련 기술을 사진 관리 어플리케이션들에 내장, 다양한 검색 옵션을 제공하기 위하여 인수하였다. 최근 구글 이미지 서치에 추가된 안면 검색 옵션^[각주:15]에도 니븐 비전의 기술이 반영된 것으로 알려졌다. 검색 옵션의 추가 이외에 장기간동안의 운영 경험을 바탕으로 구축된 고속 모바일 화상 인식 시스템은 새로운 프로모션 모델의 개발 가능성을 열었다.

Further Information: Google Acquired Neven Vision (Revision) by Veracious Information^[각주:16]

FeedBurner - search, advertising
Panoramio - Google Earth
GreenBorder Technologies - application
Tonic Systems - application
Marratech - application
DoubleClick - advertising
AdScape Media - advertising
Trendalyzer - search, application
Endoxon - Google Earth
YouTube - search, advertising
JotSpot - application
Neven Vision - search, advertising, application

중복 반영을 허용하여 합산하면 검색과 연관된 인수가 4건, 광고와 연관된 인수가 6건, 어플리케이션과 연관된 인수가 7건, 구글 어스와 연관된 인수가 2건으로 검색 시장 점유율에 기반하여 광고 네트워크를 운영하고, 광고 네트워크가 자금 유입을 담당하여 기업을 유지하며, 여기에서 얻어진 자금에 바탕하여 다양한 프로젝트를 실험하는 구글이 검색과 광고에 많은 자금을 투입하는 것은 당연한 일이지만 의외로 어플리케이션 파트에 대한 투자가 가장 활발하였다. 향후 구글을 이끌어갈 세 개의 중심축인 검색, 광고, 어플리케이션 가운데 가장 미약한 것으로 평가되는 어플리케이션 파트를 끌어 올리려는 의지가 반영된 것으로 해석된다.

구글 이외에 검색, 광고, 어플리케이션 시장 모두에서 사업을 진행하는 기업은 마이크로소프트 뿐이다. 구글과 마이크로소프트 모두 상대를 의식하지 않는다는 공식 입장을 유지하지만 궁극적으로 동일한 목표를 추구하는 두 기업의 충돌은 점점 증가할 것이 자명하다.

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작년의 The Peanut Butter Manifesto 이후, Yahoo!는 꾸준히 조직 개편을 수행하였다. 그리고 마침내 Network Division의 Executive Vice President인 Jeff Weiner는 공식 블로그인 Yodel Anecdotal을 통하여 야후의 새로운 미션을 발표^[각주:1], 조직 재정비작업의 당위성을 역설하며 그들의 비전을 제시하였다.


야후의 네트워크 디비전은 최종 사용자들과 직면하는 거의 모든 서비스를 담당하는 부서로 그는 미션을 네 파트로 나누어 상세하게 서술하였다. 아래는 강조된 부분을 중심으로 발췌하여 정리한 요약본이다.

To connect people…; 우리의 소비자들을 그들에게 가장 본질적인 니즈와 연결하고, 우리의 광고주들과 퍼블리셔들을 그들에게 가장 가치 있는 소비자들과 연결하고, dots -- 역자 주; 야후의 서비스들 -- 를 내부적으로 연결하여 보다 더 커다란 효율성을 창출하고 기업의 강점을 최대화한다.

To connect people…; Connecting our consumers to their most essential needs, connecting our advertisers and publishers to their most valuable consumers, and connecting the dots internally to create far greater efficiencies and fully leverage the company's strengths.

…to their passions…; 전진의 핵심은 우리가 야후 네트워크를 진보시킬 수 있는 실질적인 픽셀 하나까지 검색 기술과 파나마 플랫폼을 확장하는 것이다. 다시 말해서, 우리는 적합한 사용자에게 적합한 컨텐트를 적합한 시간에 연결하고 싶다. (중략) 목표는 우리의 예측 시스템과 사용자의 취향 사이의 간극을 좁히는 것이고, 궁극적으로 당신의 컨텐트 탐색 체험과 웹 검색 체험이 근본적으로 연동되게 만들고자 한다. 이것은 아마도 미션이라기보다는 비전에 가까운 고원한 야망이다. 그러나 충분히 가치 있는 것이고 오늘날 네트워크 팀에게 있어 가장 높은 우선 순위 가운데 하나이다.

…to their passions…; The key going forward will be to continue to expand these technologies to virtually every pixel we can improve on the Yahoo! Network. In other words, we want to connect the right user to the right content at the right time. (ellipsis) The goal is to close that gap, and ultimately make your content browsing experience as fundamentally relevant as your web search experience. This is a lofty ambition, and probably more vision than mission, but it's a worthy one, and one of the highest priorities for the Network team today.

…their communities…; 커뮤니티는 언제나 야후 네트워크에서 가치를 창출하는 중심적 역할을 수행하였고 수행할 것이지만 (예. Groups, Flickr, Answers, Bix 그리고 앞으로 공개될 차세대 제품들을 주목하라), 우리가 소비자들과 그들이 소속된 커뮤니티들의 연결을 이야기 할 때에는 전략적으로 단순히 '당신이 원하는 것'을 아는 것 뿐만 아니라 '당신이 아는 사람'을 활용하여 더 나은 사용자 경험을 생산하는 것을 말한다.

…their communities…; While communities have and will always continue to play a central role in creating value on the Yahoo! Network (e.g. — and stay tuned for the next gen of products in this area), when we talk about connecting people to their communities, strategically we are talking about creating better user experiences not simply by knowing what you want, but also by leveraging who you know.

…and the world's knowledge.; 사람들이 처음 야후의 맥락에서 "지식" 이라는 단어를 들었을 때, 그들은 아마 곧바로 Yahoo! Search나 Yahoo! Answers를 떠올릴 것이다. 그러나, 실질적으로 우리가 네트워크에서 행하는 모든 것들이 다양한 방법으로 찾고, 사용하고, 공유하고, 확장한 결과라는 것을 고려하라. 커뮤니케이션 어플리케이션인 Yahoo! Mail과 Yahoo! Messenger는 사람들에게 연결하고 지식을 공유하는 능력을 용이하게 돕는다. 앞에서 서술하였듯, 우리의 커뮤니티 자산들도 같은 일을 한다. News, finance, Sports와 같은 종류의 뉴스 & 인포메이션 자원들은 모두 정보와 지식의 교환에 관계된 것들이고, Movies, TV, Music, Games와 같은 엔터테인먼트 자산들은 이러한 행동에 수반되는 지식의 교환 (예를 들어 시청하기에 가장 좋은 쇼 프로그램 혹은 감상할 음악) 을 촉진한다.

우리의 목표는 언제 어디에서나 여러분에게 유용하도록 이러한 근원적인 지식 상점들을 함께 연결하는 것이다. 다시 말해서, 우리는 우리의 자산들을 활용하여 웹에서 가장 관계적이고, 포괄적이고, 역동적이고 열린 지식과 컨텐트의 저장소를 만들고 싶다.

…and the world's knowledge.; When people first hear the word "knowledge" in the context of Yahoo!, they may immediately think Yahoo! Search or Yahoo! Answers. However, consider that virtually everything we do on the Network results in finding, using, sharing or expanding information or knowledge in some way or another. Communication applications like Yahoo! Mail and Yahoo! Messenger facilitate the ability for people to connect and exchange knowledge. As described above, our community assets do the same. Our news & information properties such as News, Finance, and Sports are all about the exchange of information and knowledge, and our entertainment assets like Movies, TV, Music, and Games also facilitate the exchange of knowledge around those activities (i.e. the best shows to watch or music to listen to).

Our goal is to tie these underlying stores of knowledge together wherever and whenever it might be useful for you. In other words, we want to leverage our assets to build the most relevant, comprehensive, dynamic, and open repository of knowledge and content on the Web.

결론적으로 야후의 미래는 행위 기반 광고, 커뮤니티 기반 검색, UGC; User Generated Content 등으로 대표되는 소셜 테크놀로지에 있다는 사실을 천명한 것으로 판단한다. 특히나 open repository of knowledge and content on the Web 이라는 개념은 "To organize the world's information and make it universally accessible and useful." 를 외치는 구글의 미션과 상반되는 것으로 Veracious Information은 야후가 최근 구글이 보여준 유니버설 검색^[각주:2]과 달리 한국의 네이버와 다음이 제공하는 형태와 비슷한 내부 컨텐트 기반의 통합검색을 지향할 것이라고 예상한다.

닫힌 검색이라는 사용자들의 비판에 직면한 한국형 통합검색을 야후는 어떤 식으로 풀어나갈 것인가. 최근 네이버와 다음은 검색 공간을 외부 사용자들에 개방하며 열린 검색을 지향하는 방향으로 나아가는 중이다. 그러나 네이버, 다음, 야후의 통합검색이 외향은 비슷할 수 있어도 그 본질은 확연하게 다를 것이라고 생각한다. 네이버와 다음은 전체 연결 구조를 개방하더라도 구조의 말단인 개별 서비스 자체가 근본적으로 닫힌 형태를 지향한다. 그래서 외부 정보가 추가되더라도 전체에 미치는 영향은 미미할 수 밖에 없다. 이에 반하여 야후는 자사의 서비스들을 내부에서 유기적으로 연결하는 폐쇄적 구조를 시도하나 연결되는 서비스 자체가 열려 있으므로 유통되는 채널의 차이일 따름이지 노출되는 컨텐트 자체는 열린 형태가 될 것이다.

이번 미션 발표는 근 6개월간 이루어진 변화를 다시 정리하는 수준에 불과하고 마이크로소프트의 인수설^[각주:3]로 자칫 뒤숭숭하기 쉬운 내부 분위기를 일신하고자 하는 의도가 강하다. 그러나 사명이 있으면 열정이 생기고, 사명이 있으면 돕는 자가 생기고, 사명이 있으면 진실해질 수 있고, 사명이 있으면 투명성이 빛을 발하고, 사명이 있으면 감동을 전할 수 있고, 사명이 있으면 영향력을 발휘할 수 있다.^[각주:4] 변곡점에서 내부 조직원들의 의식을 고양하고 외부적으로 의지를 표명하는 가장 좋은 방법은 명확하고 진취적인 미션의 설정이다. 새로운 방향은 분명히 야후가 가진 고유한 특성을 극대화 하는 전략이고, 필자 역시 올바른 방향이라고 믿는다.

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Yahoo!는 미국 최대 케이블TV 네트워크인 Comcast와 비디오 광고, 디스플레이 광고를 공급하는 다년간 파트너쉽이 체결되었음을 발표하였다. 컴캐스트의 웹 포털인 Comcast.net은 매달 25억 회 이상의 페이지뷰, 8,000만 회 이상의 비디오 시청과 1,500만 명의 고유 방문자를 확보하고 있다. News Corp.를 비롯한 다른 거대 미디어들의 컨텐트를 제공하는 Fancast.com은 이번 계약에 포함되지 않았으나 야후는 Comcast.net의 우선 사업자로 지정되어 사이트에서 집행되는 광고의 80%를 담당할 계획이다. 최근 체결된 다른 계약들과 마찬가지로 연관된 재무 관련 사항들은 공개되지 않았다.

이번 계약에도 불구하고 컴캐스트는 독자적 광고 사업부인 Comcast Spotlight를 그대로 존속시켜서 크로스플랫폼과 세분화 된 타겟팅 광고 개발에 매진할 것으로 알려졌다. 체결된 계약은 광고에 한정되지만 야후와 컴캐스트는 계약의 범위를 검색까지 확장시킬 가능성이 높다. 구글과의 검색 계약은 곧 만료될 예정이고, 컴캐스트는 구글과의 계약이 불만족스럽다는 의사를 표시했었다. 구글에 집중되는 자본이 늘어날수록 구글을 견제하려는 움직임도 커진다. 구글에 큰 격차로 뒤쳐진 2위임을 인정하였다면 야후는 구글과 마이크로소프트가 서로를 공격하며 자원을 소비하는 동안 반구글 집단의 수장에 올라 세력을 규합하여 패러다임 쉬프트를 유도, 단 한 번의 반전을 노려야한다.


우리는 컴캐스트가 기존 광고 사업부인 컴캐스트 스팟라잇을 존속시켜서 크로스플랫폼에 주력할 것이라는 내용에 주목할 필요가 있다. Veracious Information에서는 구글이 현재의 광고 네트워크에 새롭게 인수한 더블클릭의 DART 시스템을 이식하여 광고주들에게 보다 더 세분화 된 타겟팅 옵션과 검색, 디스플레이 광고를 통합 관리하는 환경의 제공으로 광고주가 일관된 인터페이스와 통계 수치를 활용, 다양한 온라인 미디어에 원하는 광고를 집행 가능하고 종국적으로 AdSense for Paper, AdSense for Radio, AdSense for TV도 더하여 온라인을 넘어 오프라인 미디어들에까지 영향력을 끼치는 플랫폼 구축에 나설 계획이라고 전망했었다. 야후의 광고 네트워크 정비 전략도 구글의 것과 크게 다르지 않다. 강점을 가졌던 디스플레이 광고에 검색 광고의 경쟁력을 확보하기 위하여 새로이 파나마 플랫폼을 도입하였고 나아가 오프라인 미디어들에까지 진출하고자 한다.

구글은 dMarc Broadcasting 인수, Clear Channel과 계약, EchoStar와 계약을 체결해 나가며 오프라인 광고 시장으로의 진출에서도 야후와 마이크로소프트를 앞선 것으로 평가받았다. 그러나 이번에 컴캐스트가 야후의 협력 관계를 맺으므로써 오프라인에서 다져온 지금까지의 입지가 위협받게 되었다. 케이블TV 네트워크, 초고속 인터넷, 웹 포털을 모두 소유한 컴캐스트와의 계약은 단순한 광고 파트너쉽 체결 그 이상의 의미를 갖는다. 라디오 광고 시장에서는 구글이 야후보다 압도적 우위에 있다고 평할만 하지만 라디오 광고 시장의 규모는 다른 매체에 비하여 상대적으로 소규모이다. 인쇄물 광고 시장에서는 야후가 구글을 압도한다. AdSense for Paper의 테스트를 제한적으로 수행하는 구글과 달리 야후는 미디어로서의 포지셔닝을 천명하고 신문사 컨소시엄을 주도적으로 구축, 채용 네트워크인 Yahoo! Hotjobs와 결합하여 새로운 광고 모델을 실제로 적용 중이다. 에코스타와의 계약으로 구글이 우위를 점하였던 TV 광고 시장에서도 2,420만 명의 케이블TV 시청자, 1,210만 명의 초고속 인터넷 가입자를 확보한 컴캐스트와 야후가 제휴하면서 사실상 상황이 역전되었다고 판단하는 것이 옳다. 다른 조건이 일정하다면 1,310만 명의 시청자를 확보한 에코스타에서 얻어지는 수익과 컴캐스트에서 얻어지는 수익은 비교가 되질 않는다. 구글이 야후보다 우위에 있는 광고 기술은 노출 알고리즘, 컨텍스트 알고리즘, 타겟팅 정밀도 정도를 꼽을 수 있으나 이는 웹을 비롯한 텍스트 기반 매체에 최적화 된 기술이다. 물론 구글도 TV 광고 시장으로의 진출을 오래 전부터 계획하였고, TV 전문가들에 대한 구애도 멈추지 않아 상당한 노하우를 쌓았을 것으로 추정되지만 컴캐스트 스팟라잇은 미국에서 가장 커다란 케이블 네트워크인 컴캐스트의 TV 광고를 담당하기 위하여 3,000여 명 이상의 임직원들을 운용해온 업계 최고 레벨의 회사이다. 파나마 플랫폼에 컴캐스트의 TV 광고를 접목시키면 구글과 에코스타와의 결합보다 더 큰 시너지 효과를 얻을 수 있을 것으로 예상한다. 특히나 TV 광고는 다른 매체에 비하여 단가가 높아 스몰 비즈니스 기반인 구글의 광고 네트워크보다 큰 규모의 광고주들을 다수 확보한 야후의 광고 네트워크에 더 적합하다.

더 나아가 컴캐스트가 소유한 초고속 인터넷 망과 파나마 플랫폼의 결합도 충분히 등장 가능한 시나리오 가운데 하나이다. 초고속 인터넷 서비스에 가입한 사용자들의 쿼리 데이터와 셋탑박스에서 얻어진 케이블TV 가입자들의 시청 패턴 데이터는 개인 정보를 침해하지 않는 범위 이내에서 파나마 플랫폼과 공유되어 보다 상세한 타겟팅 옵션을 제공할 수 있다. 아직 구체화 된 모델은 아니지만 웹 기반 광고 네트워크는 오프라인 미디어로까지 영향력을 확대한 이후, 궁극적으로 네트워크 서비스의 운영 주체와 파트너쉽을 체결하여 하드웨어 레벨에서부터 확보한 데이터를 타겟팅 알고리즘에 반영하는 방향으로 나아갈 것이라고 전망한다. 이러한 맥락에서 야후와 컴캐스트의 파트너쉽은 구글이 진입하지 못한 새로운 모델을 창출하여 반격에 나설 모멘텀을 마련하였다는 의미를 갖는다. 명백히, 이번 계약은 야후가 구글에 날리는 크로스카운터이다.

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Apple은 현지 시간으로 4월 25일 오후 2시, 2007년 2분기 실적 발표 컨퍼런스를 개최하였다. 전년 동기 -- 2006년 2분기 -- 대비 매출은 43억 5,9006만 달러에서 20.76 퍼센트 증가한 52억 6,400만 달러, 순수익은 4억 1,000만 달러에서 87.80 퍼센트 상승한 7억 7,000만 달러를 기록하였다.

애플은 IR 페이지에서 프레스 릴리즈, 컨퍼런스 콜, 회계 자료를 제공한다. 실적 발표 내용 분석에 앞서 통념과 달리 애플의 컨퍼런스 콜은 매우 지루하다는 사실을 미리 밝힌다. COO; Chief Operating Officer가 컨콜에 참여하긴 하지만 대부분의 발표를 CFO; Chief Financial Officer가 진행하며 QnA 세션도 마찬가지이다. 곧, 간략한 재무 관련 사항에 대한 설명 이외에 정해진 가이드라인을 넘어서는 새로운 정보를 기대하기란 어렵다.

전년 동기와 비교하는 일반적인 분석과 달리 시장 변화가 빠르고 실적 변동률도 높은 기술 관련 기업들에는 직전 분기와의 비교가 더 효율적이므로 Veracious Information은 주로 직전 분기와의 비교 테이블을 사용하였으나 애플의 실적은 크리스마스 시즌, 가을 학기 시즌이 포함된 3분기, 4분기가 뚜렷한 특징을 나타내어서 직전 분기와의 비교 대신 전년 동기와의 비교를 선택하였다. 아래는 지난 2006년 2분기 실적과의 비교를 위하여 주요 데이터만 선별, 재편집한 테이블이다.


* Includes iMac, eMac, Mac mini, Mac Pro, PowerMac and Xserve product lines.
** Includes MacBook, iBook, MacBook Pro and PowerBook product lines.
*** Consists of iTunes Store sales, iPod services, and Apple-branded and third-party iPod accessories.

이번 분기의 실적은 애플 역사상 가장 훌륭한 2분기 실적으로 최근 애플의 호조를 그대로 반영하였다. 전년 동기 대비 20.76 퍼센트 상승한 매출은 Mac, 그 가운데에서도 포터블 제품군의 경이적인 판매 신장에 힘입은 바가 크다. 포터블 제품군의 성공 요인은 iTunes, 아이팟 사용자들의 확대로 맥에 대한 거리감이 줄어든 것과 과거와 달리 디자인과 가격 경쟁력을 동시에 갖추었다는 것 그리고 전체 시장이 포터블 중심으로 이동하는 추세라는 것 등을 꼽을 수 있다.

더욱 놀라운 사실은 iPod 제품군의 매출 감소이다. 1월 말 출시된 네 가지 색상의 새로운 iPod Shuffle이 시장에서 인기를 끌어 판매한 총 유닛 수는 23.73 퍼센트 증가하였으나 매출은 1.46 퍼센트 감소하였다. 아이팟이 시장을 지배하고 있음은 확실한 사실이지만 작년부터 지속적으로 지적하였던 트렌드 세터로서의 쿨함과 혁신성 감소 문제는 아직까지 해결하지 못하였고, iPhone의 등장으로 차세대 아이팟의 공개가 지연되면서 상위 라인업인 하드디스크형 아이팟의 판매가 부진한 것으로 풀이된다. 애플의 모든 기기는 Mac OS를 탑재하고 모바일을 위한 별도의 팀이 존재하는 것이 아니라 하나의 팀에서 모든 OS를 개발한다. 따라서 아이폰이 발매될 6월 이후, 레오파드가 발매될 올 연말 쯤까지 차세대 아이팟의 개발은 지연될 것이라고 전망한다. 아이팟의 판매 부진은 올 한 해 동안 지속될 것으로 예상한다.

그러나 아이튠스 스토어의 매출이 대부분을 차지하는 아이팟 이외 음악 관련 매출은 34.64 퍼센트나 증가하였다. Nielsen SoundScan의 최신 자료에 의하면 아이튠스 스토어는 미국 디지털 음원 시장의 85 퍼센트를 차지, 독점적 사업자의 지위를 유지하고 있다. 그리고 지난 분기에는 Disney 이외에도 Paramount Pictures, LionsGate, MGM와 컨텐트 공급 계약을 체결하여 부족하다고 평가 받았던 비디오 카탈로그를 채우는데 성공하였다.

지역별 판매 실적 변화도 흥미롭다. 전년 동기 대비 가장 괄목한 성장을 거둔 지역은 유럽으로 29.30 퍼센트의 매출 신장을 기록하였다. 많은 자원을 투입하는 일본 시장에서의 실적이 큰 폭으로 하락함에 따라 유럽은 애플의 차세대 핵심 시장으로 자리잡고 있다. 유럽에서의 매출이 총 매출에서 차지하는 비율은 꾸준한 증가세를 기록하였고 2007년 들어 매출의 24%를 차지한다. 유럽 시장의 중요성은 아이팟 매출의 둔화와도 연결된다. 유럽 시장의 성장은 아이폰이 큰 성공을 거두기 전까지 발매 이후 줄곧 애플의 실적 상승을 주도하였던 아이팟을 대신하여 고성장을 지탱할 원동력이 되어야 한다. 거대한 파문을 일으켰던 DRM-free를 주장하면서까지 유럽 시장에서의 아이튠스 스토어 폐쇄를 막으려 하였던 잡스의 행보는 애플에게 유럽 시장이 얼마나 중요한지 보여주는 케이스 가운데 하나이다.

애플이 직접 운영하는 Apple Store, Apple Online Store의 매출은 34.43 퍼센트 증가하여 애플 스토어 전략의 유효성을 증명하였다. 애플은 지난 분기 동안 새롭게 7 개의 애플 스토어를 개장하여 전 세계에 177 개의 애플 스토어를 운영 중이다. 지난 분기 동안 애플 스토어의 방문객 수는 2,150만 명으로 각 애플 스토어는 평균적으로 주당 10,000 명을 상회하는 방문객을 맞이한다. 애플 스토어는 맥에 대한 거리감을 줄이고 새롭게 출시되는 라인업, 예를 들어 AppleTV와 iPhone, 을 체험하는 장소로서 애플의 시장 점유율 상승에 크게 기여한다. 오는 6월에 판매될 아이폰 역시 애플 스토어를 통하여 소비자들에게 다가갈 예정이다.

매출총이익은 35.13 퍼센트였고, 매출액 대비 28~30 퍼센트였던 평상시의 비율보다 매우 개선된 수준이다. NAND flash, LCD display를 비롯한 부품 가격 하락으로 매출원가가 감소하였으며 비용 절감을 위한 자구책이 잘 진행되고 있음을 시사한다. 물론 상당 부분이 매출원가 감소에 기인하였으므로 다음 분기에는 매출액 대비 매출총이익 비율이 감소할 것이 자명하다. 애플은 2분기 매출총이익 가이던스로 32 퍼센트를 제시하였고 여기에는 매출원가가 직전 분기인 2007년 1분기 수준으로 회귀할 것이라는 예상이 담겨있다.


어닝 서프라이즈earnings surprise는 컨센서스consensus, 증권사 애널리스트들이 추정한 실적 예상치의 평균, 보다 기업의 실적이 높은 경우에 사용하는 용어로 반대의 경우에는 어닝 쇼크earning shock라고 표현한다. 어닝 서프라이즈 혹은 어닝 쇼크는 실적이 개선되었는지의 여부보다 시장의 기대를 초과하였다 혹은 그렇지 못하였다를 판단하는 기준으로 사용되며 기업이나 기업이 소속된 섹터에 시장이 예측하지 못한 변화가 일어났다는 사실을 의미한다. 일시적인 회계 처리로 인한 어닝 서프라이즈는 단기적인 영향만을 미치고, 체질 개선으로 펀더멘털이 탄탄해져서 발생한 어닝 서프라이즈는 장기적인 영향을 미친다.

애플은 최근 1년 동안 지속적으로 20 퍼센트가 넘는 어닝 서프라이즈를 기록하고 있다. 어닝 서프라이즈가 항상 좋은 신호로만 해석되진 않으나 애플의 경우는 회계 처리와 불안정성에 기인하지 않고 리서치 그룹들의 컴퓨터, mp3 player 시장 성장률 전망을 초과한 판매 실적, 새로운 라인업 개발, 매출원가 감소와 비용 절감 등의 자구책 마련, 미국 이외 지역에서의 선전에 근간하므로 매우 긍정적으로 평가할 만 하다.


통상적으로 애플의 매출은 2분기, 3분기 실적이 비슷하고 가을 학기 효과를 받는 4분기, 크리스마스 시즌 효과를 받는 1분기 실적이 크게 상승한다. 그래서 매출은 분기가 거듭할 수록 꾸준히 성장하지 않고 들쭉날쭉하다. 분기 순으로 배열한 이번 테이블에서는 가을 학기, 크리스마스 시즌과 크게 연관이 없는 항목들의 변동만 파악된다.

아이튠스 스토어의 매출이 대부분을 차지하는 아이팟 이외 음악 관련 매출은 꾸준히 상승하는 추세이다. 전체 매출에서 유럽 시장이 차지하는 비율의 증가와 일본 시장에서의 부진도 단기적인 흐름이 아니다. 일본 시장에서의 전략을 전면 수정할 필요가 있다. 지난 7분기와 비교하면 이번 분기의 매출원가가 평균을 한참 밑돌아서 영업이익률 개선에 상당 부분 기여하였다는 사실을 알 수 있다. R&D에의 투자는 매출과 관계 없이 분기당 1억 8천만 달러 수준을 유지하였는데 아이폰에 최적화 된 mobile OS 개발에 인력을 투입하여 차세대 OS인 Leopard의 출시가 지연되고 있음을 감안하면 늘어난 매출에 부합하는 수준의 R&D 투자가 필요하고, 그럴 여력이 충분하다고 생각한다.


추세를 판단하기 위하여 매출 순으로 -- 2분기, 3분기, 전년 4분기, 전년 1분기 -- 재배열하는 대신 year on year changing rate를 별도로 제시하였다. 맥북 라인업의 경이적인 성장세가 두드러진다. 아이팟 라인업의 매출 성장률이 지속적으로 하락하다가 처음으로 마이너스를 기록하였다는 것도 이채롭다. 지역별 판매 실적을 살펴보면 미국 내 매출 성장도 좋지만 유럽 시장의 성장이 돋보이고, 일본 시장에서의 부진도 단기적이지 않음을 다시 한 번 보여준다. 일본을 제외한 아시아 시장의 매출이 대부분을 차지하는 other segments도 큰 폭으로 올라서 판매 지역 확대로 포트폴리오가 개선되는 중이고, 앞으로는 더 좋아질 것이라는 전망도 가능하다. 전술한 애플 스토어 전략의 유효성도 마찬가지이다.


실적 발표 이후 이어진 QnA 세션의 첫 질문은 옵션 백데이팅에 대한 애플 경영진의 견해였다. 보드진은 여전히 스티브 잡스를 지지하며 발표 자료를 참조하라는 원론적인 대답으로 회피하였다. 어닝 시즌에는 여유가 없어서 자세하게 다루기는 어렵고 추후 새로운 사실이 공개되면 애플의 백데이팅에 관한 분석을 별도로 작성할 생각이다.


애플은 자세한 수치를 공개하지 않기로 유명한데 AT&T Cingular의 이용자 가운데 100만 명 정도가 아이폰에 관심을 표하였다는 이슈가 관련하여 6월 말 출시될 예정인 아이폰이 다음 분기 이내에 어느 정도의 실적을 거둘 것으로 예상하는지도 명확히 답변하지 않았다. 사실, QnA 세션에서 가장 많은 빈도를 차지한 응답을 정리하면 아래와 같다.


그러나 아이튠스 뮤직 스토어의 매출을 대하는 애플의 자세에 관한 해묵은 논쟁에는 명확하게 종지부를 찍었다.


아이폰과 연관된 사항들만 간단하게 정리하면 다음과 같다. 애플은 아이폰을 위한 새로운 어플리케이션들과 소프트웨어 지원을 지속적으로 제공할 계획이다. 그리고 이러한 업데이트의 대부분은 무료이다. 지원은 정기적으로 이루어질 것이므로 회계 처리는 거치 수익으로 잡아서 24개월로 분할하여 매출에 산입할 예정이다. AT&T 싱귤러로부터 받는 페이도 분할하여 산입하고 애플 TV의 수입도 마찬가지로 반영한다. 애플 TV의 매출은 other music-related products and services 항목에 산입될 것이다. 물론 분기별로 판매량과 매출은 공개된다. 그러나 이렇게 분할하여 산입하는 이유에 대해서는 '아이폰, 애플 TV와 마찬가지로 이노베이티드 하고 인크레더블 했었던 아이팟은 그렇지 않았는데 별 일이네요.' 라는 비아냥에도 불구하고 상세한 답변을 거부하였다.

외부의 우려와 달리 애플의 내부 조사에 따르면 아이폰의 발매가 아이팟의 판매를 잠식하지 않을 것이고 올 연말에 유럽, 내년에 아시아 지역으로의 발매 스케줄은 변함이 없으며 아이폰은 싱귤러 파트너사인 베스트 바이 등에는 공급되지 않고 싱귤러 스토어, 싱귤러닷컴, 애플 스토어, 애플닷컴에서만 판매될 것이다. 당연하게도, 싱귤러가 아이팟을 독점 공급할 것인가에 대한 질문에는 답변하지 않았다. 발표의 1/3 가량, QnA 세션의 대부분이 아이폰을 다루었다는 점을 감안하면 정말 얼마 되지 않는 분량이다. 답변 수준이 어느 정도였는지 짐작하게 만드는 대목이며 CFO가 아이폰에 연관된 사항을 답변한다는 것 자체부터 넌센스였다.

그러나 컨퍼런스 콜과 별개로 애플의 실적 자체는 매우 훌륭하다. 맥 제품군, 아이팟 제품군의 매출도 모두 훌륭하고, 해외 시장 개척도 성공적인데다가 6월 발매가 확정된 아이폰의 성공은 자명하다. 장기 전망이 더욱 밝은 애플의 실적에 Deutsche Bank와 Piper Jaffray는 목표 주가를 140 달러, UBS는 133 달러, Goldman Sachs는 120 달러, Prudential Equity Group은 115 달러로 상향 조정하였고 대부분의 애널리스트들이 주가 전망을 긍정적으로 평가하였다.

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위 테이블과 차트는 2006년 3월부터 2007년 3월까지 미국 내 검색 엔진 점유율 변화를 담고 있다. 데이터 출처는 Comscore Networks. Google, Yahoo!, Microsoft 이 세 검색 엔진의 점유율이 압도적이다.

시간이 지남에 따라 구글이 Microsoft (MSN + Live.com), Ask, Time Warner (AOL)의 점유율을 잠식하여 시장 지배적 사업자로의 종속 현상을 나타내었고, 야후는 비교적 일정한 수준의 점유율을 유지하였다. 상위 5개 검색 엔진 점유율의 총합이 크게 변화하지 않는다는 사실은 헬스케어, 온라인 쇼핑과 같이 일정 파트에 특성화 된 검색 엔진이 아닌 범용 검색 엔진으로서 시장에 진입하기가 매우 어렵다는 의미로 해석되며 Wikia가 목표로 하는 5%의 시장 점유율이 얼마나 높은 수준인지 알려주는 실례이다. 많은 웹 페이지를 인덱싱할수록, 엄청난 분량의 계산이 필요한 알고리즘 최적화 과정을 자주 수행할수록, 사용자 패턴 데이터가 쌓일수록 검색 품질이 좋아지는 범용 검색 엔진 시장에서는 롱테일 이론이 적용되기 어렵다.

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Google은 현지 시간으로 4월 19일 오후 1시 30분, 2007년 1분기 실적 발표 컨퍼런스를 개최하였다. 전년 동기 -- 2006년 1분기 -- 대비 매출은 22억 5,376만 달러에서 62.57 퍼센트 증가한 36억 6,397만 달러를 기록하였고 순수익은 5억 9,229만 달러에서 69.20 퍼센트 상승한 10억 216만 달러를 올려서 다시 한 번 경이적인 실적 발표에 성공하였다. 직전 분기 -- 2006년 4분기 – 와 비교하면 매출은 32억 550만 달러에서 14.30 퍼센트 상승한데 반해 순수익은 10억 3,072만 달러에서 2.77 퍼센트 하락하였으나 이는 직원들의 스톡옵션 실현으로 인한 손실분이 반영된 수치로 영업이익은 10억 6,059만 달러에서 15.14 퍼센트 상승한 12억 2,121만 달러를 기록, 높은 성장률을 이어갔다.

구글은 IR 페이지에서 프레스 릴리즈, 프리젠테이션 자료, 컨퍼런스 콜 다시 듣기를 제공하고, 아직 IR 페이지에는 업데이트 되지 않았으나 SEC 웹 사이트에는 회계 자료를 올려 놓았다. 구글은 월 스트릿의 애널리스트들을 대상으로 별도의 파이덴셜 가이드라인을 배포하는 다른 기업들과 달리 공개된 자료 이외에는 어떠한 데이터도 제공하지 않는 원칙을 세우고 이를 준수하므로 IR 페이지의 자료만으로 지난 분기의 실적을 분석해야 한다.

본래 재무 관련 사항은 전년 동기와 비교하는 방법이 일반적이나 시장 변화가 빠르고 실적 변동률도 높은 기술 관련 기업들에는 직전 분기와의 비교가 더 효율적이므로 Veracious Information은 주로 직전 분기와의 비교 테이블을 사용한다. 아래는 지난 2006년 4분기 실적과의 비교를 위하여 주요 데이터만 선별, 재편집한 테이블이다.


크리스마스 시즌이 포함된 4분기가 성수기, 연초가 포함된 1분기가 비수기라는 사실을 감안하면 14.30%의 매출 증가율은 놀라운 수준이다. 매출 상승을 선도한 AdWords의 성장은 검색 엔진 시장에서 지속적으로 점유율을 개선한데 힘입은 결과이고, 검색 결과에 노출되는 스폰서 링크의 수를 줄였음에도 불구하고 이러한 성장을 기록하였다는 사실은 노출할 스폰서를 결정하는 타겟팅 알고리즘 최적화 기술이 경쟁 업체들보다 우위에 있음을 증명한다.


비광고관련매출의 증가율이 광고관련매출의 증가율보다 더 높고 3분기만에 다시 매출점유율 1%에 도달한 부분은 매우 고무적이다. 광고회사라는 비아냥은 일고의 가치가 없는 비난이지만 과거에 지적하였듯 수익다변화는 구글의 장기적 안정 성장을 위해서도 반드시 필요한 프로세스로 이번 분기의 매출 상승은 기업을 위한 검색 솔루션의 판매 증가보다는 Google Apps, Google Docs & Spreadsheets 등 새롭게 런칭한 서비스들의 프리미엄 사용자 증대에 기인한다.



비록 순이익은 직전 분기 대비 2.77% 하락하였으나 영업이익의 상승 폭이 비용의 상승 폭보다 크고, 꾸준히 30%를 상회하는 영업이익률을 유지하고 있으므로 스톡옵션 비용처리증가로 인한 단기적 순이익 하락은 큰 의미를 갖지 못한다. 스톡옵션 비용처리를 완전히 배제하면 순수익은 11억 5,926만 달러로 직전 분기 대비 12.47% 증가, diluted EPS는 3.68 달러로 월 스트릿의 전망치를 10% 이상 넘어선 어닝 서프라이즈로 해석할 수 있다. 1억 8,386만 달러인 스톡옵션 비용처리를 완전히 배제하지 않고 직전 분기와 동일하게 1억 3,443만 달러로 산정하더라도 순수익은 11억 191만 달러, diluted EPS는 3.50 달러로 준수한 수준이다.


2006년 1분기부터 2007년 1분기까지의 데이터를 연결한 테이블이다. 애드워즈의 꾸준한 점유율 상승과 애드센스의 점유율 하락이 눈에 들어온다. 앞에서 지적하였듯 애드워즈 파트는 검색 엔진 점유율 확대, 알고리즘 최적화로 매출이 늘어나고, 애드센스 파트는 새로운 형태의 애드센스를 도입하는 과정에서 최적화, 클릭률, 회전율 등 상대적으로 최적화가 느리게 진행되어 애드워즈의 매출 상승 속도를 따라잡지 못하고 있기 때문으로 풀이된다.

분기별로 구글의 실적이 발표될 때마다 놀라움을 금치 못하는데 최근의 비판에도 불구하고 매출총이익은 매출대비 60% 선, 매출원가와 비용의 합산은 67% 선, 영업이익은 33% 선을 유지하는 기록적인 실적이 1년이 넘도록 유지되는 구글의 모습은 현재 그리고 미래에 대한 의심을 제거하기에 충분하다. 증권사들은 이번 실적 발표 이후 목표 주가를 550에서 620 달러로 상향 조정하여 구글의 미래에 대한 확신을 증명하였다. 실제 주가 예측 모델은 여러 통계를 반영한 다차원방정식을 사용하지만 표의 최하단에 위치한 diluted EPS를 바탕으로 목표 주가의 현실성을 간단히 판단 가능하다. 구글은 보통 주가 대비 diluted EPS를 0.5~0.6% 수준으로 유지하였고 지난 분기의 0.71447%, 이번 분기의 0.69408%는 평균보다 상대적으로 높은 비율이므로 최대한 보수적으로 계산하여도 550 달러는 쉽게 돌파할 것으로 예상한다.


시장의 반응도 좋아서 구글의 주가는 실적 발표 이후 급등하였다.


63 퍼센트의 매출 증가, 69 퍼센트의 순이익 증가를 기록한 기업의 주가가 동기간동안 겨우 10.38 퍼센트 상승하는데 그쳤다면 분명히 과거에 고평가되었거나 현재에 저평가되었다는 의미이다. 시장 선두 주자의 독식 현상 가속화와 구글이 갖는 혁신성, 브랜드 밸류는 전자보다는 후자일 가능성이 높다는 확신에 힘을 더한다.


2006년 3분기/4분기, 2006년 4분기/2007년 1분기 비광고관련매출의 증가율이 눈에 들어온다. 전술하였듯 매출다변화는 건강한 수익 구조 확립이라는 측면에서 나름의 가치를 가진다. 구글은 크게 신경 쓰지 않으나 많은 애널리스트들은 매출다변화의 중요성을 지적한다. 이는 구글 내부에서 구글을 바라보는 시각과 구글 외부에서 바라보는 시각 사이의 차이가 반영된 것으로 구글은 광고 네트워크 구축이 자금 유입을 담당, 기저에 자리잡아 탄탄하게 기업을 지지하고 여기에서 얻어진 자금에 바탕하여 다양한 프로젝트를 실험한다. 따라서 구글에게는 광고가 수익 창출을 담당하는 것이 지극히 당연한 일이고 광고가 아닌 수익 모델 개발의 필요성도 크게 체감하지 못한다. 그러나 외부의 애널리스트들은 일반적인 기업을 평가하는 잣대로 구글을 재단하므로 사업 안정화의 필수 조건인 매출 경로의 다변화를 강조하는 편이다. 구글을 움직이는 원동력이 광고 네트워크라는 사실은 인정하지만 비광고관련파트는 추가 성장이 가능한 공간이라는 점, 구글의 서비스를 보다 풍요롭게 할 수 있다는 점에서 나름의 가치를 가진다는 사실을 인지하였으면 하는 바람이다.

TAC; Traffic Acquisition Cost를 살펴보면 AdSense의 매출 증가율과 1% 정도의 차이를 가지고 증가하던 TAC의 증가폭이 전년 4분기 이후 3% 이상의 차이를 보이고 있음을 알 수 있다. 구글은 계약 내용을 누설하지 않기 위하여 원칙적으로 TAC에 대한 질문에 원론 이상의 답변을 하지 않아서 명확한 인과관계를 파악하기는 어려운 일이나 이러한 변화에는 과거보다 애드센스 파트너들에게 지불하는 금액이 늘어났다 혹은 다른 파트너들에 비하여 더 많은 비율을 할양받는 특정 파트너의 실적이 좋았다 혹은 4분기부터 본격적으로 시작한 새로운 애드센스 모델들은 기존의 애드센스 모델들보다 더 많은 비율을 파트너에게 제공한다 혹은 가입자 추천을 비롯한 프로모션 정책이 활성화되었다와 같은 의미들 가운데 하나 이상의 사실이 복합적으로 영향을 끼쳤다고 생각한다.



야후와 마찬가지로 미국 이외 지역에서 발생하는 매출은 꾸준하게 증가세이다. 영국에서의 두드러진 성장은 마침내 80%에 육박한 영국 내 검색 엔진 점유율 덕분이다. 미국 이외의 지역에서도 검색 엔진으로서의 구글이 가지는 영향력이 증대되고 글로벌 브랜드로서 세계 선두에 자리매김함에 따라 상대적으로 미개척분야인 미국 이외 지역에서의 성장이 예상된다.


최근 구글은 YouTube를 위한 비디오 컨텐트 확보, Microsoft를 견제하는 목적인 Google Docs & Spreadsheets 개발, 구글 랩스의 실험적 서비스 런칭 등 불필요한 부분에 투입되는 자원을 줄이지 않으면 현재와 같은 어닝 서프라이즈를 이어가기 어려우며 핵심 사업인 광고 네트워크와 검색의 강화가 필요하다는 비판에 직면했었고 Veracious Information 역시 작년부터 MSN adCenter, Project Panama에 대응한 광고 네트워크 재정비 작업의 필요성을 역설하였다.


구글이 너무 많은 서비스를 제공하고, 구글 체크아웃, 지메일, 구글 파이낸스 등 인기 서비스의 대부분이 매출과 직결되지 않는다는 지적에 구글의 목표는 최종 사용자들에게 최대한의 편익을 제공하는 것이라는 공동 설립자의 답변은 그 자체가 언론 플레이라고 하더라도 매우 인상적이었다.


또한 현재의 광고 네트워크에 새롭게 인수한 더블클릭의 DART 시스템을 이식하여 광고주들에게 보다 더 세분화 된 타겟팅 옵션과 검색, 디스플레이 광고를 통합 관리하는 환경의 제공으로 광고주가 일관된 인터페이스와 통계 수치를 활용, 다양한 온라인 미디어에 원하는 광고를 집행 가능하고 종국적으로 AdSense for Paper, AdSense for Radio, AdSense for TV도 더하여 온라인을 넘어 오프라인 미디어들에까지 영향력을 끼치는 플랫폼 구축에 나설 계획이다.


구글의 광고 네트워크 재정비 작업이 실효를 거두기 위해서는 광고 공간과 형태 확장, 타겟팅 알고리즘 개선 이외에 과금 모델 분야에서도 Pay-Per-Click 방식에 기반한 현재의 과금 모델을 넘어 새로운 플랫폼에 적합한 Pay-Per-Click + Cost-Per-Action + Pay-Per-Placement + Cost-Per-Million + Pay-Per-Call이 결합된 다면적 과금 방식의 도입을 준비해야 하고, 구글 역시 이를 인지하여 새로운 모델의 베타 테스트에 들어갔다.


이 밖에도 글로벌 세일즈를 담당하는 Omid Kordestani는 전 세계의 광고주들과 퍼블리셔들을 연결하는 네트워크 구상과 인쇄물, 오디오, 텔레비전과 같은 오프라인 미디어들의 광고 시장은 경쟁 시장이지만 타겟팅 알고리즘 분야에서 구글이 소유한 고유 기술을 바탕으로 파트너쉽을 체결해 나갈 방침임을 밝혔다. 유튜브에 새롭게 도입될 저작권 보호 시스템인 Claim Your Content에 대한 설명도 나왔으나 업로드를 막는 필터링 기술이 아니라 DMCA에 부합하는 자동 테이크다운 시스템이라는 설명 이외에 자세한 매커니즘은 대답하지 않았다.

구글의 컨퍼런스 콜은 항상 즐겁다. 청취자의 즐거움은 경영진들이 보여주는 긍지와 대외비면 대외비라고 밝히고, 아니라면 명쾌하게 대답하는 자신감에서 기인한다. 물론 이번 컨퍼런스 콜에서도 지적할 사항이 없는 것은 아니다. Viacom과의 소송에 대한 입장도 발표하지 않았고 유튜브의 컨텐트 확보에 난항을 겪고 있다는 사실도 애써 부인하려는 기색이 역력하였다. 그러나 컨퍼런스 콜 내내 느껴진 그들의 열정과 프로페셔널리즘은 어떠한 난관이라도 헤쳐 나갈 것이라는 믿음을 주기에 충분하다. 구글이 웹을 기반으로 하여 기존 산업을 통합, 사회 전체의 패러다임 쉬프트를 주도할 이노베이션에 성공하길 기대한다.

Veracious Information에서는 오는 25일로 예정된 Apple Computer Inc.의 실적 발표와 26일로 예정된 Microsoft의 실적 발표까지 분석한 후 네 기업의 발표 내용을 종합하여 현재 그리고 향후의 흐름을 조망할 계획이다.

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Yahoo!는 현지 시간으로 4월 17일 오후 5시, 2007년 1분기 실적 발표 컨퍼런스를 개최하였다. 전년 동기 -- 2006년 1분기 -- 대비 매출은 15억 6,705만 달러에서 7 퍼센트 증가한 16억 7,185만 달러를 기록하였으나 순수익은 1억 5,990만 달러에서 11 퍼센트 하락한 1억 4,200만 달러에 그쳤다.

야후는 IR 페이지에서 회계 보고서, 보도 자료, 프리젠테이션 자료, 컨퍼런스 콜 다시 듣기를 제공한다. 본래 재무 관련 사항은 전년 동기와 비교하는 방법이 일반적이나 시장 변화가 빠르고 실적 변동률도 높은 기술 관련 기업들에는 직전 분기와의 비교가 더 효율적이므로 Veracious Information은 주로 직전 분기와의 비교 테이블을 사용한다. 아래는 지난 2006년 4분기 실적과의 비교를 위하여 주요 데이터만 선별, 재편집한 테이블이다.


2007년 1분기의 매출은 16억 7,185만 달러를 기록하였는데 이는 2006년 4분기의 매출에서 1.80% 감소한 수치로 매출의 87.84%가 광고와 연관되어 발생하고, 광고 매출의 대부분이 인터넷 광고에 기반하며, 미국 인터넷 광고 시장이 지속적으로 성장세를 이어가고 있다는 통계를 고려하면 야후의 실적이 생각보다 많이 좋지 않음을 의미한다. 또한 작년 2월 5일부터 새롭게 런칭한 광고 플랫폼인 Panama의 도입, 적용, 프로모션 과정에서 많은 비용이 발생하여 영업 이익이 큰 폭으로 하락하였다. 그 결과 주당순이익diluted EPS; earning per share은 0.10 달러로 Thomson Financial이 실적 발표에 앞서 월 스트릿의 애널리스트들에게 문의한 야후의 예상 실적 평균값인 0.11 달러에 미치지 못하였다.


이번 분기의 실적이 실망스러운 이유는 지난 분기의 어닝 서프라이즈 분위기를 이어가는데 실패했기 때문이다. 부진한 실적으로 인하여 CEO가 교체될지도 모른다는 루머가 팽배한 가운데 지난 일에 대한 가정은 무의미하지만 만약 이번 분기에도 어닝 서프라이즈를 기록하였다면 피넛버터 마니페스토 이후 진행된 개편 작업에 탄력을 받아 자신감을 가지고 사업을 추진할 수 있는 전환점이 되었을 것으로 생각한다.



그럼에도 불구하고 미국 외 지역에서의 매출이 꾸준히 상승하는 추세라는 사실은 긍정적이다. 야후는 전통적으로 미국 이외 시장에서 강한 면모를 보였고 Yahoo! Japan, 중국의 Alibaba, 한국의 Gmarket 등에 투자한 지분의 평가액도 큰 폭으로 올랐다. 특히 야후의 영향력이 막강한 일본 시장에 파나마 플랫폼이 정착하기 시작하면 실적 개선에 많은 도움이 될 것으로 전망한다.

MSN이 독자 광고 네트워크인 MSN adCenter를 운영하기 시작함에 따라 야후와의 광고 계약을 종결하였고, 1분기에 계약 관계를 완전히 청산함으로써 매출이 감소한 면도 없지 않다. 그러나 근본적인 원인은 새로 도입한 파나마 플랫폼이 아직 완성되지 않았기 때문이다. 야후의 기존 플랫폼은 Google과 달리 가장 높은 입찰금을 제시한 광고주부터 노출하는 랭킹 시스템을 사용하였지만 파나마는 구글의 광고 네트워크처럼 여러 요소를 조합하여 랭킹을 평가하는 새로운 알고리즘을 사용한다. 이 과정에서 아직 최적화가 이루어지지 않아 일반적인 수준의 잠식이 발생하였다는 것이 야후의 설명이다. 회사는 비록 1분기의 실적이 만족할 만한 수준은 아니나 알고리즘 개선 여부에 따라 지속적으로 매출이 상승할 것으로 자신하고 있다.


또한 이번 분기 내로 파나마 플랫폼이 전 세계로 확대 적용되며, 대상 국가에는 한국도 포함된다. Overture Korea는 이미 파나마 플랫폼의 도입을 대비하여 약관을 개정했었다.


소셜 미디어로서의 야후도 큰 성공을 거두고 있다. 특히나 기록적인 페이스를 보이며 세계적으로 9,000만 명에 이르는 사용자를 확보한 Yahoo! Answer는 야후의 미래 전략에서 하나의 축이 될 것이고, 앤서스 서비스에 스폰서 검색, 문맥 광고, 디스플레이 광고, 스폰서 퀘스천, 지식 파트너 프로그램을 도입하여 현금화에 나설 계획이다. 동시에 규모가 큰 광고주들과 웹 사이트를 선호하는 기조를 유지하여 견고한 광고 네트워크 구축에 매진할 의지도 표명하였다.


최근에 이루어진 Viacom과의 계약 체결, McCarthy를 포함한 신문사들과의 컨소시엄 확대, United Online과의 계약 연장 등은 목표 달성을 위한 움직임이다. 더블클릭을 인수한 구글과 마찬가지로 야후 역시 파나마 플랫폼 내부에서 다양한 형태의 광고를 통합하여 제공하고자 한다. 이를 위하여 최근 조직한 APG; Advertiser and Publisher Group 사업부의 역량 강화에 사활을 걸고 투명한 광고 네트워크, 타겟팅 역량 강화, 알고리즘 개선이 수반된 통합 플랫폼 구축이라는 세 가지 원칙을 세워 실천할 계획이다.


구글 체크아웃에 대응하는 서비스로 개발된 야후 페이팔 체크아웃 프로그램도 공개되었다. 구글 체크아웃과 동일한 형태로 운영될 야후 페이팔 체크아웃 프로그램은 컨퍼런스 이후 즉시 런칭되었으며 야후의 스폰서 검색 링크 옆에 파란색 쇼핑 카트 아이콘을 노출하여 사용자들을 유도한다. 작년 여름, eBay는 구글이 구글 베이스, 구글 체크아웃 등의 경쟁 서비스를 시작하는 것에 반감을 가지고 이베이의 결제 시스템에서 구글 체크아웃을 배제했었다.


그리 새로운 내용은 없었지만 모바일에 대한 언급도 빼놓지 않았다. 시멜은 모바일에 높은 우선순위를 두고 역량을 집중할 계획이라고 말하였고 이미 모바일에서는 1위 자리를 굳건하게 지키고 있으며, 지금까지 진행한 사업들과 앞으로 체결할 파트너쉽 리스트를 간략하게 정리하는 정도로 발표를 마쳤다.

Veracious Information은 올해 초 야후의 2007년을 전망하며 모바일로의 사업 확장과 내부 조직 재정비, monetization과 value capture의 효율성 재고를 반드시 이행하여야 할 미션으로 선정했었다. 2007년 1분기의 야후는 새로운 광고 플랫폼인 파나마의 알고리즘 최적화를 비롯하여 APG를 중심으로 광고 네트워크를 재편, 그 동안 지적된 현금화 능력의 부족을 채우고자 노력하는 등 해야 할 일들을 차분하게 수행하였다. 그러나 야후가 과거의 명성을 되찾을 것인가는 아직 미지수이다.

현실적으로, 최적화가 진행되면 올해 매출 목표를 달성하는데 무리가 없을 것이라는 야후의 설명이 실현되기 위해서는 남은 기간동안 전년 동기 대비 7% 성장하는데 그친 1분기의 매출 증가율보다 훨씬 높은 20~30% 정도의 성장률이 필요하다. 그러나 파나마는 기존 플랫폼보다 쿼리당 어느 정도의 손실을 가져왔으며, 2년이 넘게 진행된 베타 테스트에도 불구하고 새롭게 적용된 알고리즘의 효율성이 좋지 못한 이유, 알고리즘 최적화 이후 예상되는 매출 증가분, 전혀 언급되지 않은 YPN; Yahoo! Publisher Network 도입 시기 등 장밋빛 전망을 현실화 하는데 필요한 근거들을 충분히 제시하지 못하였다.

소규모 업체들에게 파나마가 적합한 플랫폼인지도 의문이다. 극악에 가까웠던 오버추어의 인터페이스보다는 많이 개선되었지만 파나마의 인터페이스와 옵션들은 아직도 규모가 큰 기업들에게 보다 적합한 형태이다. 특히 야후의 광고 네트워크가 구글의 광고 네트워크보다 열세에 있는 주요 원인 가운데 하나로 지적되는 소규모 광고주들의 확보 부족 문제를 해결하고, 입찰금 기준 경매 방식에서 알고리즘 기반 플랫폼으로의 전환이 힘을 얻기 위하여 다양한 small business들의 참여를 유도하는 방안에 대하여 보다 진지한 고민이 필요한 시점이다.

마지막으로 검색 시장의 점유율 회복에 힘쓰기보다 현재의 수준을 유지하면서 장기적으로 소셜 미디어로서의 포지셔닝과 모바일 시장의 주도권 확립을 통한 패러다임 쉬프트를 선도하고 변화한 패러다임에 최적화 된 수익 모델 개발에 매진하길 기대한다.

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YouTube가 합법적 컨텐트 확보에 박차를 가하고 있다. Viacom, NBC, CBS 등 거대 미디어 그룹들과 껄끄러운 관계를 맺어온 Google은 미국 내 거대 미디어 그룹들과의 협상을 중단하고 시선을 돌려 폭넓은 컨텐트 풀 확보에 주력할 것으로 보인다. 생산 주체가 거대 미디어 그룹이든 소규모 독립 스튜디오이든 개인 사용자이든, 동영상 공유 서비스에서 가장 중요한 것이 컨텐트라면 까다로운 거대 미디어 그룹들과의 협상은 잠시 미룬 채 다양한 컨텐트를 확보하고 이를 유튜브의 차세대 성장 동력으로 삼아 궁극적으로 거대 미디어 그룹들과의 협상에서 유리한 고지를 점하는 전략으로의 선회는 충분히 타당성 있는 시나리오이다.

미디어 생산 주체들은 유튜브에 컨텐트를 공급하고 유튜브는 그 대가로 광고 매출의 2/3, 컨텐트 유통 인프라스트럭쳐, 웹에서 가장 방대하고 활발하며 입소문 마케팅에 결정적인 영향력을 행사하는 사용자 커뮤니티를 제공한다. 유튜브가 새롭게 공략하는 미디어 생산 주체들은 유튜브가 제공하는 대가에 만족할 수 있는 대상들이다.

전략의 선회 가능성은 UGC; User-Generated-Content 생산 주체들과의 수익 공유 계획에서 처음 엿보였다. 유튜브가 개인들의 열광적인 지지를 받아온 이유는 컨텐트 유통 인프라스트럭쳐와 자신이 생산한 미디어를 소비하고 공감하는 커뮤니티의 존재였다. 유튜브는 그 동안 개인들에게 세 가지 대가 가운데 두 가지만 제공하였으나 개인 미디어 생산자들의 창조 의욕을 고취하고 다른 서비스로의 이탈을 방지하기 위하여 남은 한 가지 대가인 광고 수익의 일부 공유도 제공하기로 결정하였다.

사실 유튜브가 제공하는 대가는 거대 미디어 그룹들에게 계륵과 같은 존재이다. 다시 말해서 매력적이긴 하나 리스크를 감당할 만큼은 아니다. 수치로 계산하기 어려운 입소문 마케팅 효과와 겨우 연간 1억 달러로 미래 컨텐트 유통 시장에서의 주도권을 내어주기란 어렵다. 컨텐트 유통 인프라스트럭쳐 역시 충분하게 확보한 상태이다. 조금 더 솔직해지면 대다수의 멀티플렉스, 케이블, 위성 채널은 모두 그들의 손 안에 있다. 웹은 새롭게 성장하는 매체에 불과하고 유튜브는 여러 선택 가능한 대안들 가운데 하나일 뿐이다. 그들에게 유튜브와의 계약은 아직 절박하지 않다.

그러나 그보다 작은 규모의 미디어 생산 주체들이라면 이야기가 다르다. 그들은 독자적인 웹 서비스를 개설할 만큼의 여유도 없고, 충분한 오프라인 유통 인프라스트럭쳐도 갖추지 못하였으며, 결정적으로 눈 앞의 현금이 매우 중요하다. 미국 최대 규모의 독립 영화 스튜디오인 LionsGate와 체결한 컨텐트 공급 계약은 유튜브에게 매우 의미 있는 협상이었다. 라이언즈게이트는 2006년 미국 내 박스오피스 시장에서 약 3억 3140만 달러의 흥행 실적을 기록하여 3.6%의 점유율을 차지, 7위를 기록하며 거대 미디어 그룹 산하 Big 6인 Paramount Motion Pictures, Sony Pictures Entertainment, Time Warner, NBC Universal, Buena Vista Motion Pictures, Fox Entertainment를 제외하고 가장 높은 시장 점유율을 기록하였다. 구글은 이후 Sundance, Wind-up Record 등 비교적 마이너인 생산 주체들과의 협상을 체결하는데 성공하였다. 즉, 거대 미디어 그룹을 제외한다면 미디어 생산 주체들에게 유튜브는 충분히 매력적이다.

동영상 공유 서비스에서 가장 중요한 것이 컨텐트라면 미디어 컨텐트 가운데에서 가장 영향력 있는 컨텐트는 무엇일까. 스포츠라는 대답에 이견을 제시할 사람은 별로 없다. 거대 미디어 그룹들은 스포츠의 중계권을 확보하기 위하여 막대한 자금을 투자한다. 스포츠는 국경, 언어, 인종, 종교, 이념을 초월하여 전 지구적 공감대를 형성하는 얼마 안 되는 소재 가운데 하나이기 때문이다. 새로운 공룡인 유튜브도 스포츠 컨텐트를 확보하기 위하여 노력한다. 유튜브와의 계약은 스포츠 협회들에게도 이득이다. 매체의 증가로 추가 수입을 올리고 새로운 팬들에게 어필할 기회를 얻는다. 유튜브는 이미 NHL; National Hockey League과 컨텐트 공급 계약을 체결하였고, EPL; English Premiere League의 Chelsea F.C.와도 비슷한 계약을 체결하였다. 그리고 지난 주 마침내 미국 3대 프로 스포츠인 NBA; National Basketball Association과도 계약을 체결하는 성과를 거두었다. 또한 유튜브의 business development를 이끄는 Chris Maxcy 부사장은 NFL; National Football League, MLB; Major League Baseball과도 협상 중이라고 밝혔다.


그러나 누구보다도 유튜브에게 힘을 실어준 미디어는 BBC이다. BBC는 거대 미디어 그룹으로서는 최초로 유튜브에 세 개의 채널을 개설하여 프로모션 비디오를 비롯한 다양한 컨텐트를 제공하기로 합의하였다. 광고 수익을 분배받고 프로모션 비디오에 에피소드 전체 감상을 위한 BBC로의 링크를 추가하여 BBC가 새롭게 선보일 iPlayer의 활성화를 유도할 계획이다. 한국어권 블로고스피어에서는 몽양부활님과 박창민님께서 관련 내용을 소개하여 주셨다.

국가의 지원을 받는 특수한 구조 덕에 웹에 매우 개방적인 정책을 잇달아 채택하였던 BBC의 이번 결정은 광고가 제거된 형태의 컨텐트를 공급받아온 영국의 시청자들에게까지 광고를 노출한다는 비판과 더불어 저작권을 침해하였던 기존 영상들에 대한 배상 책임을 묻지 않기로 합의하여 정당한 권리를 미리 포기하였다는 비판을 받고 있으나 이번 계약은 양 측 모두 만족하기에 충분하다고 평가한다. 유튜브는 BBC의 참여로 당위성과 양질의 컨텐트를 확보하였고 BBC는 영국 내부를 위한 웹 서비스와 달리 지속적인 수익 창출 압박에 시달려온 BBC Worldwide를 위한 최적의 파트너를 갖추게 되었다.


거대 미디어 그룹보다는 개인과 비교적 소규모 미디어 생산 주체에 의존하는 유튜브의 새로운 전략은 엄청난 성공을 거두었던 AdWords, AdSense의 전략과 크게 다르지 않다. 과연 구글이 다시 한 번 롱테일의 힘을 빌려 시장을 장악할 수 있을 것인가.

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Walt Disney Co.는 2006년 12월 30일에 종료된 2007 회계연도 1분기 실적 발표 컨퍼런스를 개최하였다. Wall Street의 전망을 훌쩍 뛰어넘은 디즈니가 애널리스트들의 코를 납작하게 만드는 데에는 단 두 가지, “캐러비언의 해적: 망자의 관”, “Cars”의 DVD 판매와 소유하였던 E! Entertainment의 주식 매도면 충분하였다. Diluted EPS에 23 센트를 더한 E! Entertainment의 주식 매도와 기타 비영업이익을 제외하더라도 디즈니의 Diluted EPS는 50 센트로 월 스트릿의 전망치인 39 센트를 무려 28.21%나 상회하였다.

비록 2007년에는 이번과 같은 드라마틱한 성장이 이루어지지 않을 것이라는 애널리스트들의 예상이 잇따르고 있으나 훌륭한 실적을 기록한 디즈니의 CEO인 Bob Iger와 CFO인 Tom Staggs의 기분은 컨퍼런스 내내 들떠 있었다. 그리고 우리는 DVD 판매량과 케이블 네트워크의 수입 증가에는 별로 흥미가 없다. News Corp., Viacom과 함께 새로운 매체인 웹에 가장 적극적으로 대응하는 미디어 그룹인 디즈니가 디지털 미디어를 바라보는 시선만이 관심사일 뿐이다. iTunes, DRM, Online Streaming, Mobile.

iTunes를 통한 영화 다운로드 서비스는 느리지만 꾸준히 성장세이다. Tom Staggs는 컨퍼런스 직전까지 아이튠스 스토어에서 150만 회 이상의 다운로드를 기록하였다고 밝혔다. 다운로드가 증가세인지 확인하기 위하여 과거의 자료를 불러오자. Bob Iger는 지난 2월 1일 Financial Times와의 인터뷰에서 서비스 개시 이후 3개월 동안 약 130만 회의 다운로드를 기록하였다고 말한 적이 있다. 단순 계산으로도 1,300,000 / 12 = 약 108,333회, 2월 1일부터 2월 8일까지의 다운로드는 200,000만 회 이상이다.


Tom Staggs는 DVD 판매가 증가하였음을 근거로 제시하며 디지털 플랫폼들을 통한 배포가 전통적인 플랫폼들의 시장을 잠식하지 않는다고 지적하였다. Bob Iger의 Finantial Times와의 인터뷰에서도 비슷한 내용이 발견된다.


Iger의 견해에 깊이 공감한다. 미디어가 다양한 경로로 공급되어 노출 빈도가 늘어나면 자연스럽게 미디어 소비가 늘어난다. 늘어나는 소비는 대중들의 미디어 종속을 가속화시켜 현재의 기세가 유지된다면 바야흐로 개인이 향유하는 미디어로 사람이 정의되는 시대가 도래할 것이다. 우리는 이미 싸이월드와 블로그의 배경음악으로 자신을 표현하는 실제 현상을 경험하였다. 싸이월드와 블로그의 배경음악이 다른 플랫폼의 시장을 잠식하였는가? 그렇지 않다. 플랫폼이 늘어나면 미디어의 수요도 따라서 증가한다. 신문도 마찬가지이다. 포털이 뉴스 페이지를 제공하여서 구독자 수가 심각하게 감소하였다는 주장을 믿는가? 국내 신문의 구독률이 떨어지는 원인은 우리나라 신문 자체의 경쟁력 하락에 기인한다. 세계신문협회의 보고에 따르면 전 세계 신문 발행 부수는 뉴미디어의 등장 이후 매년 1%, 광고 수익은 매년 5% 수준의 성장을 기록하고 있다. 세계신문협회는 신문이 종이와 인터넷을 통하여 동시에 성장하고 있다는 공식 견해를 밝힌 바 있다. 기존 미디어들은 과감하게 새로운 플랫폼에 뛰어들어야 한다. 월트 디즈니 컴퍼니가 전통 미디어 그룹들 가운데 가장 웹에 빠르게 적응하고 있는 원동력은 Iger, Staggs, Sweeney와 같은 열린 마인드의 경영진 덕택이다.

YouTube와 관련된 질문에 Tom Staggs는 다음과 같이 답변하였다.


미디어 산업을 휩쓸고 있는 Thoughts on Music에 대한 의견도 이채로웠다.


디즈니가 잡스의 DRM-free를 지지한다면 DRM-free 진영은 매우 큰 조력자를 얻게 된다. 잡스가 이 사실을 모를 리가 없다. 하지만 그는 디즈니와 어떠한 합의도 이끌어내지 않은 상태에서 서한을 공개하였다. 그는 애플의 신제품 발표와 같이 완벽하게 보안을 유지하고 싶었을 것이다. 그러나 보안 유지보다 더 중요한 것은 실질적인 소득이다. 잡스는 이미 디즈니가 DRM-free를 지지할 것이라고 확신했었다. 아이튠스에서 유통되는 비디오 컨텐트의 1/3 이상을 공급하는 디즈니와 세계 4대 레이블 가운데 하나인 EMI가 DRM-free를 지지한다면 잡스에게도 승산은 충분하다.

Anne Sweeney는 ABC.com의 강화 대책을 발표하였다. Disney Media Networks의 공동 회장이자 Disney-ABC Television Group의 사장인 그녀는 광고 기반 무료 스트리밍 서비스가 성공적으로 안착하였다고 자평하였다. 프라임 타임에 방영되는 프로그램들의 광고는 광고주들의 호응이 좋아서 이미 올 2분기까지의 수주가 마감된 상태이다. 그리고 비디오 플레이어에 지금보다 다양한 옵션을 추가하고, 'Pause Ad'라는 새로운 형태의 광고 모델 도입할 계획이다. 사용자가 비디오 시청 중간에 pause 버튼을 클릭하면 스폰서의 팝업 광고가 표시된다. 뉴스와 사용자의 지역 정보에 기반한 로컬 컨텐트 등도 추가하여 웹 사이트에서 제공하는 컨텐트의 양과 질도 대폭 확대된다. ABC.com은 작년 9월 이후 지금까지 약 5,000만 회의 스트리밍 리퀘스트를 기록하였다고 밝혔다.

디즈니는 또한 Mobile ESPN의 서비스 재개를 확정 지었다. 이번 계약은 MVNO 사업을 포기한 이후 체결한 첫 컨텐트 공급 계약이다. 경기 스코어, 뉴스 속보, 비디오 하이라이트 등 최신 정보를 제공할 Mobile ESPN은 Verizon Wireless와 다년 계약에 합의하였고, 버라이즌의 V Cast를 사용 가능한 휴대폰들을 대상으로 서비스 된다. 유명한 가상 매니지먼트 서비스인 Fantasy와의 연동도 제공하여 10대, 20대 남성 고객들에게 충분히 어필할 요소를 두루 갖춘 것으로 평가한다. 현재 5,900만 명의 버라이즌 가입자들 가운데 약 1/3 정도가 V Cast와 호환되는 휴대폰을 사용하고 있다. 이외에도 버라이즌의 휴대폰 방송에도 ESPN 채널을 개설하여 케이블의 인기 프로그램들을 방영하기로 합의하였다. 버라이즌의 휴대폰 방송은 Qualcomm의 MediaFLO 기반으로 서비스 될 계획이다.

디즈니는 2006년 2월, 1억 5,000만 달러를 투입하여 Mobile ESPN과 Disney Mobile을 런칭, MVNO 시장에 진출하였다. Disney Mobile은 아직까지도 서비스 되고 있으나 Mobile ESPN은 서비스 시작 7개월 만에 사업을 포기하고 작년 12월 31일에 서비스를 완전히 종료하였다. 하지만 ESPN은 MVNO 대신 기존 이동통신 사업자들을 대상으로 컨텐트 공급 사업을 지속할 것이라고 밝힌 바 있다.

디즈니의 전략은 전통 미디어 그룹이 디지털 미디어 시장에서 갖추어야 할 바람직한 마인드가 무엇인지, 나아가야 할 방향은 어디인지 제시하는 모범 답안이다. 새로운 플랫폼에 유연하게 대응하고, 웹에서는 더 이상 선발 주자가 아님을 인정하여 웹 기업과의 파트너쉽을 공고히 하며, 시청자와 함께 상생하는 다양한 수익 모델 개발에 주력한다. 1970년대, 웹이 우리의 생활을 지배할 것이라 예측한 사람은 아무도 없었다. 당연히 현재에도, 미모스피어Memosphere에서는 어떠한 형태의 매체가 우리를 지배할 것인지 단언할 수 있는 사람은 아무도 없다. 그러나 디즈니가 지금의 유연한 마인드를 잊지 않는다면 어느 매체가 세상을 지배하더라도 미디어 그룹으로서 영속하리라 확신한다.

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MTV Networks Korea는 Bugs, Empas, Joins.com, Pandora.tv와 공동으로 무료 동영상 배급 서비스를 런칭하였다. MTView로 명명된 이 서비스는 전통 미디어 그룹이 제공하는 프로그램, 음악, 뉴스와 사용자들이 직접 제작한 컨텐트를 하나의 플랫폼에서 제공한다는 것이 특징이다. MTV뷰는 별도의 어플리케이션을 제공하지 않고 ActiveX 기반의 웹 플레이어를 사용하여 어느 제휴사를 통해서 접속하더라도 동일한 내용을 제공한다는 계획이다.


MTV Networks Korea는 향후 메신저를 통한 동영상 멀티플레이 기능, 동영상 스크랩 기능, 그리고 MTV의 컨텐트를 사용자 마음대로 편집할 수 있는 툴과 영상 소스 등을 추가적으로 제공하여 웹-블로그-메신저-UCC를 연결하는 소셜 네트워크 형태의 동영상 서비스를 제공할 방침임을 밝혔다.

한국어권 웹에서는 이미 독립 어플리케이션 기반의 곰TV와 포털 기반의 다음 TV팟이 성공적으로 서비스 되고 있어서 MTView의 플랫폼 자체는 그리 특별하지 않다. 소셜 네트워킹 형태의 동영상 서비스라는 설명도 웹, 블로그, UCC, 커뮤니티가 결합된 다음 TV팟 대비 특별한 경쟁 우위 요소로 보기 어렵다. 주목해야 할 기능은 MTV의 컨텐트를 사용자가 자유롭게 편집할 수 있는 툴과 영상 소스 등을 추가로 제공하겠다는 부분이다.

전통 미디어 그룹들과 UGC 배급 서비스들은 모두 사용자에게 컨텐트의 재편집 권한을 부여하려고 시도하였으나 가시적인 성과를 거두지 못하였다. 해외에서는 BBC가 전향적인 자세로 컨텐트 사용권을 개방하였고 국내에서는 SBSi가 NeTV라는 이름의 서비스를 제공하는 중이지만 미디어 그룹들의 서비스는 사용 가능한 소스가 해당 방송사 내부의 영상 및 이미지에 한정되고 배포가 자유롭지 않다는 단점을 극복하기 어렵다. UGC 배급 서비스들은 비교적 다양한 경로의 소스가 확보될 잠재력이 있지만 사용권을 확보한 소스가 불충분하다는 난관이 있다.

MTView는 전통 미디어 그룹이 제공하는 UGC 배급 서비스라는 점에서 서비스 내용에 따라 발전 가능성이 무한하다. MTV 네트웍스의 모회사인 Viacom은 YouTube에 동영상 삭제를 요구하였으나 MTV 네트웍스 코리아는 판도라TV와 손잡고 재편집 권한을 개방하였다는 사실은 MTView가 재편집 권한의 성공 가능성을 검증할 실험으로서 소스의 범위가 예상을 넘어 파격적으로 이루어질 수도 있다는 추론의 근거가 된다. MTV 네트웍스 코리아는 미국 본사보다 실험적인 정책을 채택하는 경향이 강하다. MTV Overdrive에 대응하여 공개된 MTV 붐박스 역시 본사의 서비스보다 포용 범위가 더 넓었다.

지속적으로 2차 저작물의 중요성을 강조하는 이유는 간단하다. 사용자 제작 컨텐트라는 UGC 가운데 사용자들이 직접 제작한 영상은 16.25%에 지나지 않기 때문이다. 소송이라는 잠재적 불안 요소를 제거하지 못한다면 UGC의 성장은 한계를 넘어서기 어렵다. 전통 미디어 그룹들은 UGC를 올바로 이해하고 재편집 권한의 공개가 매출 감소로 이어지지 않을 것이 자명하다는 사실을 직시하여야만 한다. UGC의 인기가 날로 더해가는 이유는 짧은 재생 시간에 다양한 아이디어를 압축적으로 담기 때문이다. 다만 몇 초라도 지루한 부분이 있다면 시청자들은 주저없이 백스페이스를 클릭한다. 따라서 재편집 권한의 공개는 전통 미디어 그룹의 일반적인 서비스 형태인 전체 스트리밍 방식의 매출을 침해하지 않는 범위 이내에서 개성 넘치는 아이디어와 결합되어 웹을 더욱 풍요롭게 만들 것이며 건강해진 에코시스템의 효용은 사용자, 전통 미디어 그룹, UGC 배급 서비스 기업 모두에게 보다 많은 편익을 제공할 것이 확실하다.

구글은 바이어컴에 컨텐트 사용 대가로 연간 1억 달러를 제시하였다. 세부 사항은 공개되지 않았으나 1억 달러에는 분명히 사용자들에게 컨텐트 재편집 권한을 허가하는 조건이 포함되었다고 생각한다. 구글과 바이어컴이 최초로 협상을 시작한 시기는 수 개월 전으로 MTView를 세계에서 가장 뜨거운 테스트 베드인 한국에서 재편집 권한의 효용을 시험해보려는 의도로 해석하는 것은 그리 지나친 추측이 아니다.

국내에서도 저작권 문제는 심각한 수준이다. 동영상 서비스를 제공하는 네이버, 다음 등의 포털과 판도라TV, mncast 등의 UGC 배급 서비스 전문 기업들은 이미 공중파 3사로부터 저작권 침해 컨텐트의 삭제 요구를 받은 상태이다. 업체들은 광고 수익의 일부를 나누겠다는 입장이지만 양 쪽 모두가 만족할만한 모델은 누구도 제시하지 못하는 실정이다. 판도라TV의 황승익 이사는 광고 수익의 절반을 저작권자에게 양보하겠다고 말하였으나 바이어컴은 광고 수익의 2/3을 넘겨받는 모델도 거부하였다는 사실을 상기하면 방송사들이 쉽게 만족하기 어려운 조건이다. 게다가 문제의 소지가 다분한 2차 저작물 제작자에 대한 보상은 누구도 거론하지 않아 추후 비슷한 논쟁이 재차 발생할 여지가 남아있다.

2006년 8월, 처음으로 실시된 컨텐트 생산자의 미디어 디스트리뷰터 장악 시도였던 Sony Pictures Entertainment의 Grouper 인수를 알리며 재편집 권한을 둘러싼 경쟁이 시작되면 미디어 기업들과의 고된 협상 과정을 거쳐야만 하는 인터넷 기업들의 서비스보다 미디어 기업들이 소유한 UGC 배급 서비스가 더 유리한 고지에서 경쟁을 시작할 것이라는 견해를 밝혔다. 저작권은 반드시 겪고 넘어야하는 성장통과 같다. 피할 수 없다면 빨리 매듭을 지어야 앞서 나갈 수 있다. MTView의 등장이 기존 UGC 배급 서비스들의 위기의식을 고양시켜 지지부진한 논의를 촉진하길 기대한다.

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애플이 드디어 아이폰을 공개하였습니다. 이번 포스트의 제목은 특별히 세상에서 가장 멋들어진 키노트를 구사하는 Steve Jobs의 어투를 빌려 Gorgeous iPhone, Incredible Apple Inc. 로 정하였습니다. 그만큼 놀랍고 멋진 제품입니다.

2시간 동안 진행된 키노트의 앞 뒤를 자르면 이번 맥월드에서 발표된 제품은 AppleTV와 iPhone 단 두 개 뿐입니다. 항상 기대되는 One more thing도 없었고 둘 중 하나는 작년 9월의 It's Showtime에서 공개되었던 제품이지만, 이번 맥월드는 iPhone 하나 만으로도 충분합니다. iPhone은 그만한 가치가 있는 라인업입니다. iPhone을 본격적으로 해부하기에 앞서 애피타이저로 애플TV를 잠깐 짚고 넘어갑시다.


2월부터 쉬핑이 시작되는 애플TV는 Intel Processor와 40GB 하드디스크를 채택한 미디어 어댑터입니다. 1080i, 720p 출력을 지원하며 HDMI, Component, RCA 단자와 Ethernet, USB 2.0, Wi-Fi 802.11b, 802.11g, 802.11n를 지원합니다. 아이팟과 달리 충분한 수준의 프로세서를 사용하지만 아이팟과 동일하게 AAC, MP3, Apple Lossless; AIFF; WAV 음원만을 재생합니다. 지난 It's Showtime과 달라진 것이라고는 이름뿐입니다.


하지만 아이폰만 있으면 괜찮습니다. 스티브 잡스는 아이폰이 widescreen ipod with touch controls, revolutinoary new mobile phone, breakthrough internet communications device가 결합된 기기라고 설명하였습니다. 아이폰은 세 기능을 완벽하게 지원합니다.


더 상세한 정보는 Engadget: Live from Macworld 2007: Steve Jobs keynote와 애플 공식 홈페이지의 iPhone 페이지 두 곳만 확인하시면 현재 인터넷에 공개된 거의 대부분의 팩트를 얻으실 수 있습니다.

Veracious Information에서는 지난 1년간 아이폰에 대한 예측과 더불어 애플의 차기 전략이 멀티미디어 에코시스템 구축을 목표로 한다는 전망을 지속적으로 표명해 왔습니다. 이번 맥월드의 키노트와 각각 작년 12월 4일, 9월 14일에 공개한 iPhone의 성공을 확신합니다., After the Showtime of Apple과 비교하여 Veracious Information의 예측이 얼마나 정확하였으며 시장 상황이 어떻게 변화하였는지 거시적으로 살펴봅시다.


전면 터치 스크린 채택은 LG의 Prada Phone과 동일하고, 입력 편의성도 큰 차이가 없을 것으로 예상되지만 모바일 용으로 재설계한 OS X에 차세대 OS인 Leopard의 기능을 일부 반영한 아이폰의 인터페이스는 기존 휴대폰들과 비교가 어려운 수준입니다. Mac OS의 채택이 인터페이스 분야에서 가지는 장점 이외에도 휴대폰에서 가장 많이 사용하는 기능인 주소록의 인터페이스 개선을 강조한 부분으로 미루어 휴대폰 고유 기능들의 인터페이스 개선 작업에도 많은 노력을 기울인 것으로 추측됩니다.


맥월드 이전, 월 스트릿에는 1월 맥월드에서 아이폰이 공개되고 그 즉시 구매 가능할 것이라는 전망, 1월 맥월드에서 공개만 될 것이라는 전망, 1월 맥월드에서 공개되지 않을 것이며 2007년 이내에 발표되지 않을 것이라는 전망이 혼재된 상태였습니다. Veracious Information에서는 작년 9월의 It's Showtime 이후 다양한 사실 근거를 종합하여 애플은 1월 맥월드에서 아이폰을 공개하고, 아이폰은 발표 후 캐즘 극복 시기를 노려서 출시할 것이라고 전망하였습니다. 그리고 캐즘 극복 시기는 초고속 인터넷 보급률, mp3 플레이어 보급률, 휴대폰 보급률, 인구 내 연령 비 등 다양한 통계 자료를 바탕으로 소비자 그룹의 신기술 친밀도 등의 변수를 고려하여 올 3분기로 추정하였습니다. 아이폰의 공개 시기와 발매 예정 시기는 예상을 거의 벗어나지 않았습니다.


아이폰이 발매되고 많은 전문가들은 Newton이 돌아왔다는 평가와, UMPC에 대응하는 컨셉이라는 평가를 내리고 있습니다. 지난 포스트에서 Leopard Mobile의 탑재와 무선 네트워크와 멀티미디어가 결합된 모델의 개발 가능성까지 정확히 지적하였고, 지금까지 줄곧 주장하였던 멀티미디어 에코시스템의 마지막 조각이 맞춰졌습니다.



마이크로소프트는 독점에 가까운 윈도우즈의 점유율을 토대로 휴대용 네트워크 유닛 시장을 차지한 후 이를 Live.com으로 연동시키고, 막대한 자금을 동원하여 일정 시장 점유율을 확보하는데 성공한 Xbox 360, Zune을 Live.com과 연계하여 컨텐트 배급 시장을 차지하고자 합니다. [운영 체제 > 휴대용 네트워크 유닛 > 웹 > 홈 네트워크 > 컨텐트 배급] 애플은 이와 반대로 iTunes의 점유율을 바탕으로 멀티미디어 디바이스 시장을 차지한 후 이를 기반으로 홈 네트워크 시장과 휴대용 네트워크 유닛 시장에 진입하고, 자연스럽게 운영 체제 시장의 점유율도 동반 상승하기를 기대합니다. [컨텐트 배급 > 멀티미디어 디바이스 > 홈 네트워크, 휴대용 네트워크 유닛 > 운영 체제] 이러한 전략적 상이점들이 마이크로소프트의 전략을 수직적 통합으로, 애플의 전략을 멀티미디어 에코시스템 구축으로 구분하는 강력한 근거입니다.

멀티미디어 에코시스템 구축을 차세대 성장 동력으로 삼고, 해당 제품 개발에 매진하는 애플에게 Apple Computer Inc. 보다는 Apple Inc. 가 더 잘 어울리는 것은 너무나도 당연합니다.


잡스는 내년 아이폰의 판매 목표가 전체 휴대폰 시장의 1%인 1,000만 대라고 발표하였습니다. 하지만 이는 2008년의 전망일 뿐입니다. 거의 확실한 Verizon, T-mobile에의 휴대폰 공급과 캐즘을 극복한 다수의 힘을 보여준 아이팟의 전례를 상기하면 2009년, 2010년의 판매량은 폭발적인 증가세를 보일 가능성이 높습니다. 아이팟의 시장 점유율은 엄청난 수준이지만 친밀도 면에서는 휴대폰과 비교하기 어렵습니다. 현대 사회에서 휴대폰은 24시간 함께하는 또다른 나이기 때문입니다. Mac OS를 채택한 아이폰에 익숙해진 사용자들의 다수는 Mac OS로의 스위칭을 그다지 어렵게 생각하지 않을 것입니다. 바로 아이폰이 멀티미디어 에코시스템의 화룡정점인 이유입니다.

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* Veracious Information에서는 주요 기업들의 한 해를 정리하고 새해를 전망하는 자리를 마련하였습니다. 구글에 이어 두 번째로 다룰 기업은 야후입니다.

야후의 2006년은 중구난방이라는 한자성어가 잘 어울립니다. Brad Garlinghouse의 The Peanut Butter Manifesto는 이 문제가 내부 핵심 경영진이 공론화할 만큼 심각하다는 사실을 알려줍니다. 구글과 달리 성장이 정체된 북미 검색 시장 점유율과 구글에 추월당한 방문자 수는 야후의 미래가 그리 밝지 않음을 반증합니다. 미세한 하락세가 전망되는 야후의 북미 검색 시장 점유율 추세선이 야후의 미래를 말하는 것 같아 불안감이 가시질 않습니다.

위 차트는 야후의 2006년 주가 변동 추이입니다. 한 때 $43.66까지 치솟았던 야후의 주가는 세 번의 드라마틱한 낙폭을 보인 끝에 $25.54로 마감하였습니다. 첫 번째 폭락은 2006년 1분기 가이던스 발표 직후에 발생하였습니다. 야후는 TAC; Traffic Acquisition Costs를 제외한 2006년 1분기 매출을 $1.04 ~ $1.10B으로, 2006년 연간 매출을 $4.60 ~ $4.80B으로 예상하였고 이는 월 스트릿의 전망치인 1분기 매출 $1.09B, 연간 매출 $4.80B을 밑도는 수준이었습니다. 가이던스 발표 이후 주가는 $33.74까지 폭락하였습니다. 두 번째 폭락은 3분기 가이던스 발표 직후에 발생하였습니다. 가이던스 수치 자체는 월 스트릿의 전망과 비슷하였으나 Panama Project의 공개가 4분기로 미뤄지면서 다시 $25.40로 떨어졌습니다. 세 번째 폭락은 3분기 매출이 가이던스에 미치지 못한다는 보도 후에 이루어졌습니다. 결국 야후의 주가는 연중 최고를 기록하였던 1월 9일의 59.00% 수준에서 마감하였습니다.

2006년 야후의 주요 사건을 시간순으로 정리하면 아래와 같습니다.

1월  6일 - Intel, 새로운 엔터테인먼트 플랫폼의 인터넷 동영상 검색 엔진으로 야후 채택
1월  6일 - 모바일 검색 분야에서 Motolora와의 협력 발표
1월 17일 - 2006년 1분기 가이던스 발표
1월 23일 - 인스턴트 메신저 상호 호환성을 위한 커미티에 가입
1월 23일 - Barcelona와 Santiago에 새로운 리서치 오피스 개장

2월 21일 - Yahoo!, AT&T, Cingular, AT&T Yahoo! Go Mobile 서비스 개시

3월  7일 - Yahoo! Developer Network 서비스 개시
3월  8일 - Siemens Communications와 VoIP 서비스에 관련된 협약 체결
3월 29일 - Yahoo! Japan, SMBC; Sumitomo Mitsui Banking Corp.과 조인트 벤처 설립으로 온라인 뱅킹 시장에 진출

4월  5일 - BlackBerry의 RIM; Research In Motion과 전략적 글로벌 파트너쉽 체결
4월 12일 - Yahoo! FareChase 서비스 개시
4월 13일 - 3세대 이동통신 시장에서의 셰어를 확보하기 위하여 Helio와 파트너쉽 체결
4월 26일 - AT&T와의 파트너쉽을 확대하여 새로운 인터넷 기반 음성 커뮤니케이션 서비스 발표

5월 10일 - NBC Universal Television Group, Telemundo와 함께 히스패닉계를 위한 Yahoo! Telemundo 서비스 개시
5월 16일 - 새로운 메인 페이지 공개
5월 25일 - eBay와 전략적 파트너쉽 체결

6월  7일 - Gmarket의 지분 10% 인수

7월 12일 - 마이크로소프트의 인스턴트 메신저 서비스와 상호호환성 확보
7월 18일 - Project Panama의 런칭이 4분기로 미루어졌음을 공식으로 발표
7월 20일 - Motorola와의 협력 관계 강화
7월 25일 - Symantec의 인터넷 보안 서비스 도입 계약 체결

8월 16일 - go2 Sign Directory System에 광고 솔루션 공급 계약 체결

9월  7일 - Nokia Corporation과 모바일 검색 분야에서의 협력 관계 강화
9월 12일 - Bango와 협력 관계 체결
9월 27일 - Jumpcut 인수
9월 28일 - HP의 PC를 대상으로 한 온라인 서비스를 제공하기로 합의

10월 16일 - CBS Corporation의 방송국들에 제작한 지역 비디오 뉴스의 독점 사용권 확보
10월 17일 - AdInterax 인수

11월  2일 - Yahoo! Food 서비스 개시
11월 18일 - The Peanut Butter Manifesto 유출
11월 20일 - 176개의 미국 신문사들로 이루어진 컨소시엄과 광고 파트너쉽 체결
11월 29일 - 노키아와의 협력 관계 강화

12월  1일 - BBC의 비디오 뉴스 컨텐트 사용권 확보
12월  6일 - 기업 구조 재편 계획 발표
12월 12일 - 프로젝트 파나마의 베타 테스트를 종료하고 정식 서비스로 전환
12월 12일 - Yahoo! 7, Telecom New Zealand와의 조인트 벤처인 Yahoo! Xtra 설립
12월 13일 - ABC의 비디오 뉴스 컨텐트 사용권 확보

Brad Garlinghouse가 The Peanut Butter Manifesto에서 지적하였듯 야후의 사업은 중구난방이었습니다. 비록 불리해지는 추세를 지연시키기 위한 고육책이었을 것으로 짐작되지만 기업의 핵심 역량 강화 작업인 파나마 프로젝트도 마감하지 못한 채, 연관성이 부족한 방면에 자금과 개발 역량을 투입하였던 부분은 이해하기 어렵습니다. 그러나 거시적으로 바라보면 일정한 지향점은 분명히 있었습니다. 바로 미디어로서의 포지셔닝과 모바일 시장의 주도권 확립입니다.

미디어로서의 포지셔닝은 검색 시장에서 구글을 이기기 어렵다는 판단에 기반합니다. 현재의 웹에서 컨텐트 유통 구조는 검색 중심입니다. 즉, 검색이 밀리면 컨텐트 유통도 밀리게 됩니다. 즐기고 향유하는 대상으로서의 웹 세상에서 컨텐트 유통량의 감소는 경쟁력 저하와 직결되므로 검색으로 구글을 제치기 어렵다는 확신이 들었다면 패러다임 자체를 변화시켜 컨텐트의 유통 흐름을 바꾸어야 합니다. 기성 언론들과의 컨텐트 사용 계약 체결과 Browser-Based Authentication 공개는 거대한 소셜 네트워크를 구축하고, 이를 통하여 유통 흐름을 검색에서 소셜 네트워크로 이동시키려는 시도입니다. 성공한다면 야후는 소셜 네트워크의 중심에서 UGC와 기성 언론들의 컨텐트를 혼합하여 퍼블리쉬하고, 소셜 네트워크에 소속된 사이트들은 이를 소비하며 동반 성장하게 됩니다.

하지만 이는 매우 희망적인 구상으로 현실을 직시하면 웹에서 구글을 따라잡기란 불가능에 가깝습니다. 검색 시장에서의 격차는 돌이킬 수 없는 수준이고, 사용자 커뮤니티 조성과 활성화 능력은 탁월하지만 트래픽을 현금화 하는 monetization이나 value capture에서 충분한 성과를 얻어내지 못하고 있습니다. R&D에의 투자도 상당한 차이가 납니다. 특별한 타개책 없이는 미미한 성장 혹은 현상 유지 수준을 넘어서기 어렵습니다. 그래서 야후는 웹에 머물지 않고 웹을 넘어서려고 시도합니다.

가장 현실적이고 이동하기 쉬운 공간은 모바일입니다. 모바일은 수 년 내에 웹만큼 거대해질 시장이고, 구글이 야후보다 앞선다고 장담하기 어려운 분야입니다. 구글도 모바일 분야에 공격적인 투자를 감행하는 편이지만 야후보다는 늦은 출발이고, 모바일 검색에서는 구글과 야후의 격차가 상대적으로 작습니다. 게다가 검색을 제외한 다른 서비스들의 사용자는 야후가 월등히 많습니다. 따라서 야후는 모바일 시장에서 주도권을 잃지 않기 위하여 투자를 아끼지 않습니다. 2006년 한 해 동안 Motolora, Nokia, AT&T, Cingular, RIM, Helio 등 글로벌 기업들과의 파트너쉽을 강화하였고 새로운 제휴 관계를 체결하였습니다. 올해에도 지속적인 투자가 이루어질 것으로 예상합니다.

사업 확장 및 내부 조직 재정비와 더불어 monetization과 value capture의 효율성 재고는 반드시 이행하여야 할 미션입니다. 야후가 구글에 비하여 상대적으로 저평가받는 이유는 무엇보다도 현금화 능력의 부족이 큽니다. Project Panama의 런칭으로 시스템 자체의 효율성은 많이 향상되었으나 낮은 검색 시장 점유율은 매출 증대에 걸림돌입니다. 그러나 야후가 구상하는 미디어로서의 포지셔닝과 모바일 시장의 주도권 확립이 성공적으로 마무리된다면 검색 시장의 점유율은 더 이상 큰 문제가 되지 않습니다. 인고의 과정은 굉장히 쓰고 아파 그 열매가 달다는 사실조차 잊기 십상입니다. 하지만 열매를 따는 순간까지 인내하지 못한다면 목표를 달성할 수 없습니다. 패러다임을 변화시키려는 노력과 더불어 변화할 패러다임에 최적화 된 광고 모델을 개발한다면 야후의 미래는 분명히 밝습니다.

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* Veracious Information에서는 주요 기업들의 한 해를 정리하고 새해를 전망하는 자리를 마련하였습니다. 첫 번째로 다룰 기업은 구글입니다.

구글의 2006년은 화려하면서도 탄탄하였습니다. 인터넷 사용자 동향 리서치 기관인 Hitwise의 자료에 따르면 구글에게 가장 중요한 북미 검색 시장 점유율은 9월의 60.93%, 10월의 60.94%, 11월의 61.84%, 12월의 62.79%로 꾸준히 상승하는 추세입니다. 또한 북미 주요 웹 사이트의 referral 가운데 구글이 차지하는 비중이 70%를 넘어선다는 통계 자료에 바탕하여 추정할 때 2007년에도 구글의 점유율은 완만한 상승 곡선을 유지하여 올 연말에는 65% 수준에 이를 것으로 예상합니다.

위 차트는 구글의 2006년 주가 변동 추이입니다. 2006년 새 해 첫 날부터 가파르게 상승하던 구글의 주가는 $470 선까지 상승하였으나 2005년 4분기의 실적이 Wall Street의 예상을 밑돌면서 $342.38까지 하락하였습니다. 이후 등락을 거듭하다 YouTube 인수 발표 이후 주가가 급등, 단숨에 $500를 돌파하였고 이후 조정을 거치는 상태입니다.

2006년 구글의 주요 사건을 시간순으로 정리하면 아래와 같습니다.

1월  6일 - 모바일 검색 분야에서 Motolora와의 협력 발표
1월  6일 - Intel, 새로운 엔터테인먼트 플랫폼의 인터넷 동영상 검색 엔진으로 구글 채택
1월 17일 - dMarc Broadcasting 인수 발표
1월 31일 - 2005년 4분기의 실적이 월 스트릿의 예상치를 충족시키지 못함

2월  9일 - AdSense for Paper의 시범 서비스를 확대 실시
2월 14일 - Vodafone, Vodafone Live!에 구글 모바일 검색을 통합하기로 결정

3월  9일 - Writely의 제작사인 Upstartle 인수 발표
3월 21일 - Google Finance 서비스 개시

4월  6일 - San Francisco, 무선 브로드밴드 네트워크 프로젝트의 우선 사업자로 구글과 EarthLink 컨소시엄을 선정
4월 13일 - Google Calendar 서비스 개시

5월 10일 - Google Co-op, Google Desktop 4, Google Notebook, Google Trends 서비스 개시
5월 25일 - Dell의 PC에 구글의 소프트웨어들을 번들로 제공하기로 합의

6월  5일 - Google Spreadsheet 서비스 개시
6월 21일 - Adobe의 어플리케이션에 구글 툴바를 통합시켜 배포하기로 합의
6월 29일 - Google Checkout 서비스 개시

7월  8일 - eBay, Google Checkout 거부 결정

8월  2일 - AdSense for Radio를 위하여 XM Satellite Radio와 계약 체결
8월  3일 - Associated Press와 라이센스 계약 체결
8월  5일 - Google Video를 통한 MTV Networks의 Content 배급 계약 체결
8월  7일 - MySpace를 비롯한 FIM; Fox Interactive Media 산하 기업들과의 포괄적 서비스 계약 체결
8월 15일 - Google Maps에서 무료 쿠폰 다운로드 서비스 개시
8월 16일 - Neven Vision 인수
8월 17일 - China.com과 전략적 파트너쉽 체결
8월 27일 - Google Apps for Your Domain 서비스 개시
8월 28일 - eBay와 전략적 다년 계약 체결

9월  5일 - Google News Archive Search 서비스 개시
9월 13일 - Intuit와 전략적 파트너쉽 체결

10월  9일 - YouTube 인수
10월 10일 - Google R&D Center Seoul 설립 계획 발표
10월 31일 - JotSpot 인수

11월 29일 - 구글 모바일 서치의 영향력을 확대하기 위하여 인도의 Airtel Mobile과 전략적 파트너쉽 체결
11월 30일 - Google Answers의 서비스 종료 발표

12월  6일 - BSkyB; British Sky Broadcasting Group와 서비스 공급 계약 체결

분기별로 살펴보면 1분기에는 dMarc Broadcasting 인수와 관련된 일들이 많았으며 2분기에는 마이크로소프트의 Vista + Internet Explorer 7 콤보에 대항하기 위하여 대형 PC 제조회사, 어플리케이션 개발 회사들과의 협력 관계를 공고히 하였습니다. 3분기에는 MTV Networks, MySpace.com, eBay와 같은 웹 관련 기업들과의 파트너쉽 체결에 매진하였고 4분기에는 YouTube를 인수하였습니다. 이와 별개로 연중 유, 무선 브로드밴드 사업자들과의 전략적 제휴 관계 수립에 신경을 써왔습니다.

구글의 행보를 작년에 작성한 Rationale's Analysis: Google the Giant과 비교하여 Veracious Information의 예측이 얼마나 정확하였으며 시장 상황이 어떻게 변화하였는지 거시적으로 살펴봅시다.


이후 구글은 Google Apps for Your Domain 서비스를 개시하였고, Writely의 통합 작업을 마무리지어 Google Docs & Spreadsheets를 새롭게 선보였으며 Intuit와의 전략적 파트너쉽 체결, JotSpot 인수, iRows의 두 창립자 영입 등은 모두 오피스 라인의 강화를 위한 행보였습니다. 2007년에도 마이크로소프트를 견제하기 위한 목적의 움직임은 계속될 것으로 전망합니다. Thinkfree의 인수 가능성은 낮지만 무시할 수 없는 수준이고, 스프레트쉬트 부분을 위한 NumSum이나 iRows, 캘린더의 기능 개선을 위한 CalendarHub, 웹 파워포인트 서비스를 위한 S5와 SlideML 등의 인수 가능성도 배제하기 어렵습니다.


fraud click과 페이지랭크에 대한 신뢰도가 허물어지면 구글은 버티기 어렵습니다. 광고 네트워크 수입에 전적으로 의존하는 야후도 같은 문제점을 공유하고 있으며 이를 해결하기 위하여 야후, 마이크로소프트와 공동으로 내부 핵심 데이터를 Interactive Advertising Bureau에 제공하였습니다. 또한 부정 클릭 의혹을 조목조목 반박하는 보고서를 발행하였고, 광고주들을 안심시키기 위하여 Google Analytics의 베타를 떼고 부정 클릭의 통계도 따로 제공하였으며 통계학 전공의 우수한 인재들을 채용하여 부정 클릭 비율을 정확히 계산하고자 노력하고 있습니다.

부정 클릭은 비단 구글에만 해당하는 문제가 아니라, Pay-Per-Click 방식에 기반한 모든 광고 네트워크들이 공동으로 대처하여야 할 문제입니다. 부정 클릭을 차단하는 획기적인 방안을 고안하는 동시에 Cost Per Action, Pay Per Call과 같이 광고 네트워크 운영주체와 광고주가 모두 측정 가능한 데이터 기반의 과금 방식을 도입할 필요가 있습니다. 따라서 Cost Per Action + Pay Per Placement + Cost Per Million + Pay Per Call이 결합된 다면적 과금 방식의 도입을 예상합니다. 또한 야후와 마이크로소프트의 광고 네트워크 재정비로 촉발된 과열된 인터넷 광고 시장에서 탈피하려는 움직임인 AdSense for Radio, AdSense for TV, AdSense for Paper의 테스트도 활발해질 것입니다.


구글은 중국 시장을 매우 중요하게 간주하고 있습니다. R&D Center China의 설립 후 발빠른 행보를 걷는 구글은 중화텔레콤과의 제휴, 차이나텔레콤과의 제휴 등 여러 사업을 동시에 진행하는 중입니다. 또한 세계 웹의 진행 방향을 선도하는 대한민국의 두 번째 포털인 다음에의 투자 -- 제휴인지 투자인지는 1월 중으로 예정된 기자회견 이후에나 명확해질듯 합니다. -- 와 전 세계 10여개 유, 무선 통신사들과의 제휴는 미래를 위한 투자입니다.

화려하고 탄탄하였던 2006년을 뒤로 하고, 새롭게 도래한 2007년의 성공은 YouTube, Fair Use, Ad Network, Fraud Click 네 개의 키워드에 달렸습니다. 엄청난 트래픽과 거대한 사용자 커뮤니티를 소유한 유튜브의 monetize가 성공적으로 진행되지 못하고, 공정 사용과 관련된 소송들에서 패소한다면 별 소득 없이 막대한 배상금만 지불해야합니다. 게다가 앞에서 서술한 광고 네트워크 재정비가 실패하고, 부정 클릭으로 인한 불신이 증가한다면 구글의 거의 유일한 수입원인 광고 매출은 큰 폭으로 감소할 것이며 dMarc Broadcasting 등 관련된 투자도 무의미해집니다.

하지만 이것은 최악의 시나리오로 실제로 일어날 가능성은 지극히 낮습니다. 반대로 검색과 monetize의 황제인 구글이 유튜브를 바탕으로 UGC; User Generated Content 시장을 석권하고 거대 미디어 그룹들의 저작권 소송을 구글만이 제시 가능한 천문학적 금액으로 마무리 지을 것이라고 예상합니다. 컨텐트를 소유한 미디어 그룹들은 직접 스트리밍 서비스를 제공하여 얻어지는 수익보다 구글이 제시하는 금액이 더 크다면 그룹 내부의 반발을 잠재우고 구글의 제안을 수락할 것입니다. AdSense의 다매체화 작업 역시 야후의 Panama Project와 MSN adNetwork보다 몇 년은 더 빨리 시작하였으므로 훨씬 유리합니다. 부정 클릭은 고질적인 문제이지만 AdSense 다매체화가 안착되고 다면적 과금 방식이 도입되면 잠재적 리스크는 줄어듭니다. 기업 내부를 관리하는 능력과 외부 환경에 대처하는 경영 역량은 의심할 여지가 없습니다.

그보다 초심으로 돌아가 사용자 친화적 정책을 견지하는 모습이 필요합니다. 구글에 대한 맹목적 찬양은 객관적 비판으로 돌아서는 추세이고 전체적인 신뢰도 역시 하락세입니다. 구글은 매우 높은 수준의 도덕성을 보여주었기 때문에 사용자의 기대치도 그만큼 높습니다. 구글은 Evil인 마이크로소프트가 IBM에 대항하는 미국 벤처 정신의 상징이자 언론과 정부의 전폭적인 지지를 받는 다윗이었다는 사실을 잊지 말아야 합니다. 신뢰는 거울의 유리와 같아서 한 번 금이 가면 원래대로 하나가 되지 않습니다.

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Veracious Information이 선정한 Top 10 Acquisition of 2006입니다. 2006년에는 버블이라는 말이 무색할 정도로 많은 인수가 이루어졌습니다. 역시 시장의 가장 큰 손은 구글이었고 전통적인 인수 시장의 강호인 마이크로소프트 역시 굵직한 인수를 이끌어내었습니다. 전통의 명가를 제외하면 Viacom의 역주가 인상적인데 바람직한 경영 마인드, 넘치는 의욕과는 별개로 IT Industry에서 돈을 써본 경험이 없어서 바가지를 쓴 듯한 인상이 강합니다. 선정은 인수 가액을 기준으로 하였습니다.

1. YouTube by Google, $1.65B

1위는 바로 올해 최고의 이슈였던 구글의 유튜브 인수입니다. 미디어 기업들과의 저작권 분쟁을 잠재울 막강한 자금력을 가진 구글의 인수는 성공적인 것으로 평가받고 있으며 구글을 지탱하는 두 축인 광고와 검색 양 쪽 모두에 깊이를 더해줄 것으로 기대됩니다.

Further Information: YouTube, Google's Billion-Dollar Baby

2. Massive Incorporated by Microsoft, approximately $200M to $400M

광고 분야에서 게임 내부 광고가 차지하는 비중은 점점 증가하는 추세입니다. Massive Incorporated는 게임 내부 광고 시장에서 독점적 지배력을 발휘하는 회사로 Xbox 360이라는 독자적 게임 플랫폼을 소유한 마이크로소프트의 이번 인수는 매우 현명한 판단으로 평가받고 있습니다. 마이크로소프트에 인수된 올 5월 이후 매시브는 마이크로소프트의 경쟁자인 Sony Online Entertainment와 같은 기업들과의 거래를 청산하였습니다. 굉장히 센스 있는 인수였습니다.

3. Atom Entertainment by Viacom, $200M

MTV Networks는 XFIRE, Y2M, GameTrailers.com, IFILM, Neopets에 Atom Entertainment를 더하여 다양한 플랫폼으로 소비될 향후 멀티미디어 시장에서 네비게이션 툴로서의 위치를 선점하려는 야심을 노골적으로 드러내고 있습니다. 그러나 이번 거래는 방문자를 확보하기 위하여 성급하게 결정된 측면이 강하며 2억 달러의 금액 역시 바가지에 가깝습니다. Viacom은 아직까지 시너지 효과를 얻어내지 못하였습니다.

Further Information: MTV, Atom Entertainment 인수

4. dMarc Broadcasting by Google, $102M [the potential value of acquisition is excess to $1.2B up to the performance]

구글은 자사의 주요 비지니스 모델인 AdSense가 웹을 넘어서 다양한 분야에까지 영향력을 행사하길 원합니다. AdSense for Paper, AdSense for TV 등은 이러한 의지의 발현이며 dMarc의 인수는 AdSense for Radio의 시장 장악력을 극대화하기 위한 사전 포석으로 해석됩니다. AdSense for Radio의 실제 운용이 아직 이루어지지 않아 인수의 효용성은 아직 평가하기 이른 시점입니다.

5. XFIRE by Viacom, $102M

XFIRE는 인스턴트 메신저와 전용 프로그램으로 게이머들을 연결해주는 서비스입니다. 매력적이고 유용한 프로그램이지만 $102M은 너무 과도한 금액입니다.

6. thePlatform by Comcast Interactive, approximately $80M

thePlatform은 ABCNews.com, Verizon VCast, Scripps 등과 같은 탄탄한 고객들을 보유한 디지털 미디어 디스트리뷰션 시스템의 선두 주자입니다. 컴캐스트의 TheFan 또한 thePlatform의 기술을 사용하고 있습니다. $100M의 최초 협상 가격은 반 년에 걸친 긴 협상 끝에 $80M 수준으로 내려갔습니다. 이는 회사의 기술과 규모를 고려할 때 적정한 금액이며 2005년에 인수한 오디오, 비디오 검색 엔진인 StreamSage와의 시너지 효과를 기대할 수 있다는 점에서 괜찮은 인수였다고 평가합니다.

7. Grouper by Sony, $65M

일곱번째는 Sony Pictures의 적절한 지원이 더해진다면 차세대 동영상 마켓에서 주요한 자리를 차지할 것으로 전망되는 Grouper의 인수입니다. 기존의 1차 저작물 생산자가 2차 저작물 제작이 가장 활성화 된 커뮤니티를 인수하므로써 1차 저작물 생산자와 2차 저작물 생산자가 공존하는 모델이 개발 될 것으로 기대하였으나 아직까지는 큰 움직임을 보이지 않고 있습니다. YouTube와 저작권자들의 법정 소송 결과에 따라 그루퍼의 향후 전략이 결정될 것으로 보이며 구입 당시에는 매우 높은 가격이라는 지적이 많았으나 유튜브의 고유 방문자 1인당 거래 가격과 특성화 된 커뮤니티의 프리미엄을 감안하면 적절한 가격으로 평가할 수 있습니다.

Further Information: 6,500만 달러에 Grouper를 인수한 소니

8. JotSpot by Google, $50M

구글의 또다른 인수로 구글 오피스의 협업 기능 강화에 목적을 둔 것으로 추정되지만 과연 $50M의 가치가 있을지는 의문입니다. 구글의 오피스 계열 어플리케이션들은 직접적으로 수익을 발생시키고자 하는 의도가 아니라 마이크로소프트를 견제하기 위한 목적으로 개발되고 있습니다. 만약 개인별 시스템이 사라지고 개인 사용자의 대부분이 터미널에 접속하여 사용하는 미래의 컴퓨팅 시장을 염두에 둔 인수라면 평가는 그 이후로 미뤄두겠습니다.

9. Petfinder by Animal Planet, $35M

우리나라라면 상상하기 어려운 규모이지만 미국의 애완동물 시장은 연간 380억 달러에 이르는 거대한 시장입니다. 비록 3,500만 달러라는 거액이 지불되었지만 Animal Planet은 확실한 사용 목표를 가지고 컨텐트와 소비자를 구매하였으므로 그리 나쁜 거래는 아닙니다.

10. Wired.com by Conde Nast, $25M

The New Yorker, Vogue, GQ, Golf Digest 등을 소유한 Conde Nast는 Wired를 구입하므로써 IT 분야에서 가장 영향력있는 잡지를 소유하게 되었습니다. Conde Nast는 와이어드 인수 전까지 IT 분야에 관련된 잡지를 소유하지 않은 상태였으며 와이어드의 인수로 기존과 다른 독자층을 확보할 수 있게 되었습니다. 2,500만 달러는 다음이 라이코스를 인수한 가격을 고려하여도 적당한 가격으로 보입니다.

최고의 인수는 Massive Incorporated by Microsoft, 최악의 인수는 Atom Entertainment by Viacom, 평가에 시간이 필요한 인수로는 Grouper by Sony를 꼽겠습니다.

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야후는 Jumpcut, flickr, del.icio.us, Upcoming을 하나로 더한 시스템을 구상하고 있습니다. 9월 28일에 작성한 Jumpcut을 인수한 Yahoo!에서 말하였듯 현재의 모델만으로는 차세대 UGC 시장 주도권 경쟁에서 한계에 부딪힐 수 밖에 없습니다.


사용자들의 대부분은 UGC 제작으로 수익을 얻고자 하지 않겠지만 인기를 얻고 자기의 노작을 소중히 여기는 사람들이 생길수록 수익의 재분배에 대한 요구도 커집니다. 그러나 재분배는 사이트 전체 수익의 일부 분배이든, 해당 컨텐트에 소속된 광고 수익의 일부 분배이든 2차 저작물 제작자가 금전적 보상을 받게 되면 저작권법에서 규정하는 공정 사용fair use 범위를 벗어나기 때문에 소송에 휘말릴 가능성을 항상 염두에 두어야 한다는 문제가 있습니다. UGC 디스트리뷰터들은 이 사이에서 현명한 선택을 내려야 합니다. Read Write Web이 활성화 되도록 생태계를 조성하고, 사용자와 디스트리뷰터, 디스트리뷰터와 1차 생산자들 사이에서 모두 윈-윈할 수 있는 모델을 먼저 구축하여 시장을 선점하는 것이 매우 중요합니다.

따라서 차세대 UGC 디스트리뷰터들은 단순히 텍스트 삽입, 이미지 삽입 수준을 넘어 전문 동영상 툴들이 제공하는 기능들을 클릭 한, 두 번으로 구연 가능한 편집 기능, 무료로 공개된 UGC들과 이미지 서치로 검색한 이미지를 결합하여 온, 오프라인 교차 편집 기능, 사용자가 동영상을 검색해서 편집하는 동안 사용된 동영상과 이미지의 원출처, 라이센스를 자동으로 표시하는 기능 등을 갖추어야만 합니다.

편집 기능의 강화와 온, 오프라인 교차 편집 기능은 Read Write Web의 활성화를, 원출처, 라이센스를 자동으로 표시하는 기능은 사용자와 디스트리뷰터, 1차 생산자 모두가 만족하는 수익 분배 비율 설정을 위한 목적으로 구상되었습니다.

8월 7일에 작성한 MTV 컨텐트의 새로운 배급 채널: 구글 비디오에서 살펴본 구글 비디오의 새로운 수익 모델을 살펴봅시다.


인용된 부분은 아직 서비스되지 않는 형태인 광고주, 1차 저작권자, 구글, 웹페이지 소유자가 결합된 4단계 애드센스 모델을 설명하고 있습니다. 차세대 UGC 사이트의 수익 분배 모델은 구글을 디스트리뷰터로, 웹페이지 소유자를 2차 디스트리뷰터로 치환하고, 거기에 2차 저작권자가 포함된 5단계 구성을 취해야 합니다. 그리고 디스트리뷰터는 1차 저작권자, 2차 저작권자, 디스트리뷰터, 2차 디스트리뷰터 4자간 협상 테이블 중심에 앉아 현재의 1차 저작권자, 디스트리뷰터, 2차 디스트리뷰터의 수익 분배 비율인 4 : 1 : 1 을 수정하여 모두가 만족할 만한 황금비율을 이끌어 낼 필요가 있습니다.

결국 차세대 UGC 디스트리뷰터들은 광고 네트워크의 운영 주체가 수익을 내는 원리를 벤치마크하여 서비스 운영, 협상, 매개 서비스를 제공하고 그 대가를 받는 전략을 채택할 것입니다.

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Apple은 현지 시각으로 9월 12일, It's Showtime 이라는 선전 문구와 함께 iPod Nano 2nd Generation, iPod Shuffle, iPod Video, iTunes 7, iTV를 발표하였습니다. 발표 내용들은 많은 언론들과 블로거들 분께서 다뤄 주신 부분이니 간략히 정리하고 넘어가겠습니다.


언제나와 마찬가지로 굉장하고 놀라운 제품들을 발표하는 양 keynote를 진행하시는 Steve Jobs의 과장된 설명을 빼면 저 다섯 줄로 요약됩니다. 시니컬하게 말하면 아이팟 나노 2세대의 디자인은 iPod Mini의 디자인을 그대로 차용하였고, 재생시간과 용량의 증가는 애플의 기술력 향상이 아닌 battery와 memory를 제공하는 부품 업체의 기술력 향상에 힘입은 개선입니다. 셔플의 디자인 변화는 칭찬할 만 하나, 차후 지원될 것으로 전망되는 TTS 방식의 User Interface가 반영되기 이전까지는 단순한 sub mp3 player 그 이상도, 그 이하도 아닙니다. 아이팟 비디오의 재생시간과 용량의 증가 역시 마찬가지로 부품 업체의 기술력 향상에 바탕하였으니 애플 자체의 연구 성과라고 보기에는 무리가 있습니다. AOL의 영화 다운로드 서비스와 Amazon.com의 시장 진입 예고 등 경쟁 업체의 위협에 대처하기 위하여 아이튠스의 새 버전에서 고화질 영화 다운로드가 가능할 것이라는 예상은 It's Showtime 광고 이전에도 거론되었던 사항들입니다.

결론적으로 iPod와 iTunes의 line-up은 WWDC에서와 마찬가지로 별다른 임팩트를 주지 못하였습니다. 영국의 옵서버The Observer는 It's Showtime에 앞서 최근 2분기 동안 아이팟의 판매량이 감소하고 있음을 지적하며 아이팟의 쿨함이 사라지고 있음을 경고하였습니다. 무엇보다도 IT Industry에 소속된 모든 기업들의 경쟁사인 Microsoft가 Gigabit으로 소비자들의 호평을 받았던 Toshiba와 제휴하여 Zune 이라는 새로운 기기를 선보일 예정이라는 소식은 커다란 부담입니다. 물론 Zune의 발매와 함께 Zune Music Store 역시 런칭됩니다. 아이튠스의 비디오 컨텐트 판매 모델 또한 MTV Networks가 소속된 Viacom, News Corp. 등의 미디어들과 제휴한 Google Video와 같은 경쟁자들과의 치열한 경합을 펼쳐야만 합니다.

그러나 애플의 주가는 Showtime 이후 꾸준히 상승하고 있습니다. Wall Street의 분석 역시 애플에 호의적입니다. 잡스는 그가 가진 카드들을 꺼내들었지만 전부 뒤집지는 않았습니다. 그는 영리하게도 최근 2분기 동안의 판매량 감소를 회복시킬 정도의 내용만 공개하였으며, 올 연말 혹은 내년 초에 있을 차세대 라인업 발표까지 아이팟이 현재의 시장 지배력을 유지할 수 있는 전략적 판단을 내렸습니다. 이번에 공개하지 않은 touch and wide screen iPod은 iTV를 포함한 애플의 multimedia ecosystem이 완비될 시기, 아마도 내년 4월 이내에 발표될 것이라고 예상합니다. 즉, 이번 Showtime은 애플의 미래 전략의 일부를 엿볼 수 있는 preview 성격이 짙습니다.

It's Showtime과 It's Real 사이의 공백기인 현 시점에서 애플의 구상을 엿보기 위해서 필요한 문구는 "애플은 하드웨어 회사입니다."라는 오래되고 진부한 클리셰를 대신할 "애플은 소프트웨어 회사입니다."라는 새로운 관점입니다. 비록 2000년대의 애플은 아이팟의 엄청난 성공으로 정의할 수 있지만, lifestyle creator로서의 약발이 떨어진 아이팟의 성공은 북미 음원 시장의 88%를 차지하고 있는 아이튠스에 의하여 유지되고 있습니다. 애플이 홈 네트워킹 시스템의 중심에 자리잡기 위한 iTV를 자신있게 선보일 수 있는 배경 역시 아이튠스의 시장 지배력에 기반합니다.

저는 이미 지난 1월 27일, Disney와 Pixar의 합병 이후 작성한 Disney Loves Pixar; An Incredible Marriage에서 잡스의 이러한 이상에 대해 이야기하였습니다.


애플이 소프트웨어 회사라는 사실은 애플의 영원한 경쟁자인 마이크로소프트에 대응할 애플의 미래 전략에 대한 예측을 가능하게 합니다. 마이크로소프트와 애플은 아래와 같은 라인업으로 멀티미디어 에코시스템을 구성하고 있습니다.


마이크로소프트는 위와 같은 라인업을 통하여 personal computer에서 handheld device에 이르는 수직적 라인업을 완벽하게 구축하였습니다. 수직적 통합으로 압축되는 마이크로소프트의 미래 전략에서 Zune은 특별한 위상을 가지고 있습니다. 애플은 이러한 움직임에 대응하여 새로운 iPod를 개발하고 [미공개], 일반 사용자들이 맥을 멀티미디어 도구로써 사용하도록 맥 라인업을 재정비하고 [WWDC 2006], iTV를 발표 [It's Showtime] 하는 등 부산한 움직임을 보이고 있습니다. 그렇다면 iPhone 등의 루머가 아직 실체화 되지 않은 것도 iPhone이 소프트웨어 제조사로서의 애플에 어울리지 않는 제품군이기 때문이라는 예상을 쉽게 할 수 있습니다. 만약 iPhone이 이미 개발된 상태라고 하더라도 애플은 자사의 소프트웨어가 파괴력을 발휘할 수 있는 시점이 도래하기 전까지는 시장에 내어놓지 않을 것입니다. 그 시점은 touch and wide screen iPod과 마찬가지로 iTV를 포함한 애플의 멀티미디어 에코시스템이 완비될 시기, 아마도 내년 4월 이내에 발표될 가능성이 높습니다. UMPC에 대응하는 애플의 새 제품군 개발도 시장이 성숙하여 애플의 소프트웨어 파워가 발휘될 시기까지 미뤄질 것입니다. 결국 iPhone, iPod와 같은 handheld device부터 iTV, Mac Mini에 이르는 애플의 멀티미디어 에코시스템 또한 마이크로소프트의 수직적 통합과 그 궤를 함께 합니다. 마이크로소프트의 미래 전략에 대해서는 별도 포스트로 자세하게 설명하겠습니다.

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이 포스트는 내용이 수정되면 등록일자를 갱신합니다.

넓게 큰 그림을 보기 위한 보조자료로 제작하였습니다. 아직 공개되지 않은 서비스들은 용도를 잘못 추정하였을 가능성도 있습니다. 수정하거나 추가해야 할 부분을 지적하시면 반영하겠습니다.

2006년 9월 10일 19시 45분 수정)

일부 내용을 수정하고 재배치하였습니다. widget과 gadget에 대응하는 구글 데스크탑은 고의로 기재하지 않았습니다.

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HitWise와 ComScore는 인터넷 사용자들의 동향을 조사하는 리서치 기관 가운데 가장 유명한 두 곳입니다. Alexa는 데이터를 광범위하게 공개하고 있지만 알렉사 툴 바를 설치한 컴퓨터의 정보만 수집한다는 치명적인 단점 때문에 무료로 이용할 수 있는 참고자료 수준으로 전락하고 말았습니다. Nielsen//NetRatings의 자료도 가끔 인용되지만 언론이나 기업이나 HitWise와 ComScore의 조사를 가장 많이 인용합니다. 저도 다른 곳들 보다는 두 곳의 자료를 신뢰하고, 자주 인용하는 편입니다.

ComScore의 자료를 사용해서 작성한 6월 세계 인터넷 사용자 수 및 방문자 기준 상위 사이트를 보면 ComScore가 연령별, 국가별로 사용자의 이용 동향을 분석할 수 있다는 사실을 알 수 있습니다. HitWise는 ComScore처럼 연령별, 성별, 직업별과 같이 사용자의 특성에 따른 통계를 제시하지 않습니다. 대신 검색 쿼리나 전체적인 트래픽과 같이 거시적인 통계에 강합니다.

통계의 차이는 두 기관의 데이터 수집 방법에서 비롯됩니다. 간단히 요약하면 HitWise는 ISP 기반이고, ComScore는 패널 기반입니다.

HitWise는 세계 각 국의 ISP들과 계약을 체결하여 그들로부터 익명의 데이터를 제공받습니다. 제공받은 데이터에 세계에 널리 퍼져있는 패널들의 이용 행태와 개인 정보를 결합하여 통계를 작성합니다. ComScore는 수많은 패널들의 컴퓨터에 모니터링 프로그램을 설치하여 프록시 서버를 통해 그들의 데이터를 수합합니다. 패널들은 소프트웨어의 설치 대가로 안티바이러스 프로그램 등의 여러 혜택을 제공받습니다.

HitWise는 ISP들로부터 미국 사용자 1,000만 명과 해외 사용자 2,500만 명 정도 분량의 데이터를 넘겨 받습니다. ComScore의 글로벌 패널 네트워크는 200만 명 정도 됩니다. HitWise가 커다란 샘플 사이즈와 ISP로부터 넘겨 받은 데이터를 활용한 On-Demand 리포트 작성에 강점이 있다면, ComScore는 사용자의 이용을 웹 페이지 단위까지 조사할 수 있고, 연령별, 성별 구매 전환율 등과 같은 세부적인 데이터에 강점을 보입니다. 그래서 HitWise는 북미 검색 엔진 점유율이나 검색 쿼리의 비율을 조사할 수 있고, ComScore는 연령별, 국가별 사용자의 이용 동향을 분석할 수 있습니다. 이제 ComScore의 자료를 사용해서 작성한 6월 세계 인터넷 사용자 수 및 방문자 기준 상위 사이트에 공공 컴퓨터와 모바일 디바이스로부터의 접속을 제외한 이유를 짐작하실 수 있을 것이라고 생각합니다.

두 회사는 모두 자사의 홈페이지를 통해 간략한 설명을 제공하고 있으니 참고하셔도 좋습니다. HitWise, ComScore.

국내 업체들 가운데 랭키닷컴은 알렉사와 같이 툴 바 사용자 가운데 무작위로 선정한 패널 데이터를, 코리안클릭은 패널 담당자를 통해 선정된 패널 데이터를 사용합니다. 데이터 수집 경로만 보아도 두 회사들 가운데 어느 쪽을 더 신뢰할 수 있는지 쉽게 알 수 있습니다. 코리안클릭은 비교적 데이터 공개에도 개방적인데 랭키닷컴은 그렇지 않습니다. 전하고 싶은 말은 몽양부활님의 구글비디오, 첫페이지 노출 전과 후의 변화에 달아놓은 댓글을 그대로 옮겨두는 것으로 대체하겠습니다. 실제로 논문 인용 건수는 코리안클릭이 랭키닷컴의 두 배 가량 됩니다.

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1. 조사 기간: 2006년 3월 1일 ~ 2006년 6월 30일

2. 조사 대상: 올블로그 어제의 추천 글, 이슈

3. 섹션 선정 기준: 올블로그 이슈의 섹션을 따름

4. 섹션 분류 기준:
- 일차적으로 태그와 제목을 기준으로 판별. 태그와 제목만으로 확실히 분류되지 않을 경우는 본문을 읽고 자의적으로 해석
- 사진에 대한 포스트들 가운데 사진전 등 문화 활동으로 판단되는 포스트들은 문화로, 단순 일상 사진은 생활로 분류
- 게임 관련 포스트들 역시 문화의 일부로 판단하여 문화로 분류
- e-sports는 스포츠로 분류
- 거리응원 관련 포스트들 가운데 사회 비판적 성격을 가진 포스트들은 사회로 분류
- 경영 관련 포스트들은 경제에 포함
- IT/컴퓨터 섹션을 포함하여 두 가지 이상의 섹션에 해당하는 포스트들은 IT/컴퓨터 섹션을 지양하여 분류

※ 올블로그 이슈 섹션 기록이 2월 중순부터 시작되어서 조사 기간을 3월 1일부터 6월 30일까지로 조정하였습니다.

5. 차트



1월부터 6월까지의 자료를 기준으로 한 올블로그 어제의 추천 글 섹션별 분포도와 비교하여 IT/컴퓨터 섹션의 비율이 더 낮습니다. (44.53% → 39.75%) 올블로그 v2 이후 적용된 새로운 시스템의 영향으로 추정됩니다. WBC, 월드컵의 영향이 있다고 하나 스포츠 섹션의 비율이 4위를 차지한다는 것은 (9.43%)은 올블로그 사용자의 성비를 가늠할 수 있는 지표입니다.



어제의 추천 글 선정 기준은 추천수 상위 10개입니다. 1위는 10포인트, 2위는 9포인트, 3위는 8포인트, ..., 9위는 2포인트, 10위는 1포인트를 부여하고, 랭킹 포인트를 합산하여 섹션 별 비율을 계산한 차트입니다.



해당 섹션 랭킹 포인트를 추천 글 수로 나눈 평균 랭킹 포인트입니다. 큰 값은 해당 섹션의 글들이 다른 섹션의 추천 글들에 비하여 상위 랭크에 포진하였다는 사실을 의미하고, 작은 값은 그 반대를 의미합니다.



이슈 섹션에 포함되는 글들은 섹션에 관계 없이 일정한 수준을 넘어서는 글들이라는 가정 아래 올블로그에 수집되는 글들의 분포 비율을 파악하기 위하여 작성한 차트입니다.



올블로그 독자들의 성향을 파악하기 위하여 작성한 차트입니다. 양수는 독자들이 해당 섹션에 속하는 글들의 완성도를 다른 섹션에 속하는 글들의 그것보다 더 높다고 판단하였다는 사실 또는 해당 섹션에 더 많은 관심을 가지고 있다는 사실을 의미하고, 음수는 그 반대를 의미합니다. 절대값의 크기는 정도를 비교하는 용도로 사용할 수 있습니다. 이슈 섹션에 포함되는 글들은 섹션에 관계 없이 비슷한 수준을 갖는다고 가정하면 독자들의 관심도를 파악하는데 사용됩니다.



어제의 추천 글은 모두 이슈 섹션에 속한 글들에서만 채택된다는 가정 아래 작성된 차트입니다. 해당 섹션의 글들이 다른 섹션의 글들에 비해 더 높은 완성도를 지녔거나, 해당 섹션의 독자 관심도가 다른 섹션에 비해 더 높다고 해석될 수 있습니다. 또한, 많은 추천을 받기 위한 섹션 선택의 지표가 될 수도 있습니다.



바로 위의 차트와 동일하게 해석될 수 있는 차트입니다. 흐름 파악의 용이성과 비교의 편의성을 위하여 작성되었습니다.

6. 맺음말

지금까지 간략하게나마 올블로그에 수집되는 글들의 주제 분포와 독자 관심도를 알아보았습니다. 굳이 수치를 사용하지 않고 느낌만으로도 충분히 인지할 수 있는 내용들을 조사하고 분석한 것은 올블로그를 중심으로 하는 국내 블로고스피어를 단편적으로나마 체계적으로 표현하고 싶은 욕심에서 시작하였습니다. 수치를 통한 분석을 즐기는 저에게 소속된 집단에 대한 통계를 계산하려는 시도조차 실천에 옮기지 않았다는 사실은 항상 마음 속에 걸림돌로 남아 있었습니다. 추후에는 블로고스피어의 발전을 기원하는 모두가 자유롭게 활용 가능하도록 설문을 바탕으로 다양한 통계를 제작할 예정입니다.

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0. Entrance

이 포스트는 7월 20일로 예정된 구글의 실적 발표 컨퍼런스를 위한 보조 자료로 작성되었습니다.

1. Position

구글Google은 래리 페이지Larry Page와 세르게이 브린Sergey Brin이 설립한 세계에서 가장 커다란 검색 엔진입니다. 사람들과 정보를 효율적으로 연결할 수 있는 기술 개발에 매진하고 있으며 해당 분야에서 세계 선두 ^[각주:1]를 지키고 있습니다. 광고와 검색에 일대 혁명을 가져온 구글의 기술은 검색 엔진 분야에서 세계에서 최고의 인지도를 가진 브랜드 ^[각주:2]를 만들었습니다.

이제 구글과 비견될 수 있는 사이트는 야후Yahoo!와 마이크로소프트Microsoft의 Live.com 정도가 전부입니다. 구글은 명실상부한 세계 최고의 인터넷 기업입니다.

2. Company Info

구글의 기업 목표는 웹 상의 모든 정보를 조직화하는 것입니다. 다음 선언은 "Don't Be Evil"이라는 슬로건과 사용자를 최우선적으로 고려하는 구글의 정책 방향을 표현하고 있습니다.

- We will do our best to provide the most relevant and useful search results possible, independent of financial incentives. Our search results will be objective and we will not accept payment for inclusion or ranking in them.

- We will do our best to provide the most relevant and useful advertising. Advertisements should not be an annoying interruption. If any element on a search result page is influenced by payment to us, we will make it clear to our users.

- We will never stop working to improve our user experience, our search technology and other important areas of information organization.

여러 이견이 있으나 확실한 사실은 세계에서 가장 강력한 검색 엔진을 바탕으로 최상의 사용자 친화적인 서비스를 제공하는 기업이라는 점입니다. 구글에 대한 자세한 정보는 2005 Annual Report [pdf] 를, 구글의 서비스와 도구들에 대한 정보는 Wikipedia: List of Google services and tools를 참조하시기 바랍니다.

3. Financial Status



회계와 거리를 두고 싶으신 분들을 위해 중요 데이터만 따로 정리하였습니다. 함께 제시된 야후의 데이터는 구글의 현재 위치를 명확히 보여줄 것입니다.


구글이 거의 모든 수치에서 야후를 압도하고 있습니다. 특히 32.95% 라는 경이적인 영업이익률은 구글의 탄탄함을 증명합니다. Diluted ERS 역시 굉장히 우수하고 IT 업계를 리딩하는 기업들 답게 전반적인 회계 수치는 구글과 야후 모두 양호합니다.

명확히 공개되진 않았으나 구글 서비스의 대부분이 서브 도메인에 자리잡고 있다는 점에 비추어 Web site revenue는 애드워즈AdWords, Network Web site revenue는 애드센스AdSense에 의한 수입으로 추정할 수 있습니다.^[각주:3] 사이트 내부에서의 수익은 야후가 더 많지만 전세계에 퍼져있는 애드센스는 구글에게 막대한 돈을 안겨주고 있습니다. 맥락효과Contextual Effect를 극대화 한 광고 형태와 사용자를 내부에 가두지 않는 구글의 철학이 빛을 발한 부분입니다.

두 기업 모두 트래픽에 사용하는 비용과 그 외 지출을 더한 매출원가비율은 비슷한 수준을 유지하고 있습니다. 다만 구글보다 방문자와 페이지 뷰가 월등히 높은 야후의 트래픽 비용이 구글의 2/3 수준에 머무른다는 점은 눈여겨볼만 합니다. 이는 Gmail과 Google Maps를 비롯한 여러 서비스들의 사용자 별 데이터 전송량이 야후의 그것에 비해 월등하다는 사실을 의미합니다. 이견이 있을 수 있으나 코어 유저의 로열티가 구글이 야후보다 높다고 해석할 수 있으며 리서치 결과도 이를 뒷받침 합니다.

4. Strategy

다시 한 번 서술하자면, 구글의 목표는 웹 상의 모든 정보를 조직화하는 것입니다. 당연히 전략적 움직임은 검색 엔진 강화에 집중되어 있습니다. 이러한 관점에서 포털이 아닌 검색 엔진으로서의 구글이 Gmail을 비롯한 수많은 무료 제공 서비스들을 제공한다는 사실은 매우 특별합니다. 기본적으로 무료 제공 서비스들은 검색 엔진 시장을 지키는 것을 지상 목표로 합니다. 부가적으로 사용자들을 구글의 팬으로 만드는 역할과 새로운 서비스로 미디어의 관심과 입소문을 유발시키는 효과를 기대할 수 있습니다. 그리고 파이어폭스를 개발하는 모질라 재단 후원 등과 더불어 마이크로소프트를 견제하는 일에 일조하고 있습니다.

높은 검색 엔진 점유율과 구글에 대한 사용자들의 신뢰는 AdWords와 AdSense의 성공을 지탱하는 기둥들입니다. 두 사업 모델의 성공은 최종 사용자에게 직접 요금을 징수하지 않는 구글의 독특한 사업 방침을 가능하게 하였습니다. 이 방침은 소비자의 소송으로부터 자유로우며 전세계를 대상으로 한 광고 네트워크 구축이 가능하다는 장점을 지니고 있습니다. 이것이 바로 구글이 초국가적 비지니스를 기록적인 속도로 성장시킬 수 있었던 원동력입니다.

매출의 99%를 차지하는 광고 수입 비율은 구글이 사업 다각화에 그다지 신경쓰지 않는다는 추론의 근거가 됩니다. 굳이 기업 고객을 확보할 필요도 없으며 사용자들에게 부가 서비스를 제공하여 사용료를 받으려 하지도 않습니다. 광고 네트워크의 힘은 많은 사용자 수에 기반하므로 단지 최종 사용자들만 다수 확보하고, 광고주들을 위한 새로운 광고 프로그램을 개발하는 일이면 충분합니다. 구글이 사용자 친화적인 정책을 취하는 이유도 여기에 있습니다. 모래알처럼 많은 개인의 힘을 등에 업은 구글은 롱테일 이론longtail theory의 가장 성공적인 실례입니다.

구글이 마이크로소프트 견제에 비정상적인 정도의 집착을 보이는 이유도 바로 이 때문입니다. 실제 수입은 기업 시장에서 올릴지라도 개인 사용자들의 대부분은 윈도우를 사용하고 있습니다. 윈도우와 MS Office가 Live.com과 연동되어 시너지 효과를 발휘할 수 있다면 거대한 사용자 그룹을 단숨에 확보한 Live.com의 입지는 엄청나게 넓어지게 됩니다. 광고 대상 집단이 확대되면 구글의 광고 네트워크가 성공을 거두었듯 MSN 광고 네트워크 역시 큰 힘을 받을 수 있습니다. 이는 매출의 99%를 광고에 의존하고 있는 구글의 실적 감소와 직결될 것이고 이렇게 되면 구글은 검색 엔진으로 확보한 사용자들과 광고 네트워크를 통해 벌어들인 돈을 마이크로소프트 압박에 사용해야 합니다. 줄어든 검색 엔진 점유율과 추가 투자 부담은 실적에 민감할 수 밖에 없는 벤처 아이돌인 구글에게 엄청난 부담으로 작용할 것입니다.

그러므로 검색 엔진 점유율의 확보와 마이크로소프트의 소프트웨어와 반대 위치에 있는 단체들을 끊임없이 지원하고 자신도 대항할 수 있는 서비스 개발을 통해 최종 사용자 확보에 주력하는 것으로 구글의 차기 전략을 요약할 수 있습니다.

5. Threat

구글의 CEO인 Eric Schmidt는 Writely를 인수한 직후 the Register와의 인터뷰를 통해 "구글은 오피스 시장에 뛰어들 계획이 없다."^[각주:4]고 밝혔습니다. 그러나 구글의 부인에도 불구하고 Forbes는 구글 오피스의 침공이라는 자극적인 제목의 기사를 연재하였고, 많은 블로거들 역시 구글 오피스의 등장을 예측하였습니다. 그들은 최근에 발표한 Google Spreadsheets 역시 오피스 시장을 잠식하려는 장기 계획에 포함된 일부라고 지적합니다. 하지만 SaaS의 밝은 미래에도 불구하고 구글의 의도가 오피스 시장 진출에 있다고 해석하기에는 무리가 있습니다.

마이크로소프트가 독점하고 있는 오피스 시장은 진입 장벽이 매우 높습니다. 코렐Corel은 Wordperfect Office를 개발하였지만 미국 소매 시장에서 차지하는 비율은 1.6%에 불과합니다. 썬Sun의 StarOffice 역시 리눅스 이외의 시장에서는 고전을 면치 못하고 있습니다. 기존의 배급 채널을 활용하여 패키지 판매를 시도한 코렐이나, 오픈 소스 정책을 취하고 있는 StarOffice를 인터넷을 통해 무료로 다운받을 수 있게 한 썬 모두 마이크로소프트의 아성을 무너뜨리기에는 역부족입니다. 코렐처럼 패키지 개발 경험이 풍부하거나 충분한 배급 채널을 확보한 상태도 아니고, 썬처럼 기업 고객을 확보하지도 못하며, 마이크로소프트처럼 넓은 사용자 층이 있지도 않은 구글의 성공 가능성은 그리 높지 않습니다. 이미 검색 엔진의 공룡이 되어버린 구글이 위험을 감수하면서까지 새로운 시장에 뛰어들 이유도 없습니다.

하지만 구글은 기업의 핵심 사업인 검색 엔진 시장을 지키기 위해서 오피스 계열 서비스를 지속적으로 발표할 것으로 예상됩니다. Live.com을 통해 공격적인 투자를 감행하고 있는 마이크로소프트는 마침내 Office Live를 발표하기에 이르렀습니다. Office Live의 존재는 마이크로소프트가 광고를 기반으로 Live Search와 연동되는 엑셀, 워드, 파워포인트 등을 무료로 제공할 수 있게 되었다는 사실을 의미합니다. 만약 마이크로소프트의 시나리오대로 시장이 움직인다면 광고를 기반으로 한 무료 오피스는 거대한 사용자 그룹을 확보할 수 있고, 이 사용자들은 함께 연동되는 Live.com의 검색 엔진을 이용하게 됩니다. 앞에서 서술한 대로 최종 사용자를 잃는 것은 구글에게 최악의 시나리오입니다. 오피스 계열 서비스를 마이크로소프트보다 먼저 발표하는 것은 최악의 시나리오를 비교적 작은 비용으로 사전에 차단할 수 있는 효과를 기대할 수 있었습니다. Office Live보다 먼저 활성화 된 오피스 계열 서비스는 마이크로소프트가 새로운 시장인 웹에 눈을 돌리기 전에 그들의 주 고객인 기업 시장을 단속하도록 강제하는 역할을 부여받았습니다.

그러나 마이크로소프트는 대대적인 반격을 준비하고 있습니다. 마이크로소프트의 COO인 Kevin Turner는 7월 12일에 있었던 Worldwide Partner Conference 2006에서 구글에게 기업용 검색 엔진 시장에서 손 떼라고 경고하였고, CEO인 Steve Ballmer는 "데스크탑에서 기업, 인터넷까지 검색하는 일은 매우 중요한 사업이며 우리에게 대단히 중요한 시장이다." 라고 발표하였습니다.^[각주:5] 마이크로소프트는 Vista, MS Office 2007, Dynamics Live CRM을 주요 골자로 하는 로드맵을 위해 2007년까지 200억 달러를 R&D에 투자할 계획입니다. 이제 마이크로소프트의 Live.com은 구글의 확실한 경쟁상대로 자리매김하였습니다.

IMD의 Peter Lorange는 "전략은 결정이다Strategy means choice."라고 말합니다. 이 세 단어에 전략 경영의 모든 핵심이 담겨있습니다. 전략은 무엇을 할 것인가를 결정하는 작업이며 마찬가지로 하지 말아야 할 일을 선별하는 작업입니다. 그러나 구글은 향후 전략에 대해 명확한 입장 표명 없이 we-do-everything-strategy에 충실하고 있습니다. [모든 것을 다 한다면 당연히] 하지 말아야 할 일을 하고 있다는 말입니다. 

- 타 실리콘 밸리 기업들의 불신
- 기업의 혁신성 감소
- 주가의 정체
- 소비자들의 불신 증대

마이크로소프트가 Vista, MS Office 2007, Live.com 중심의 대대적인 위기 타개책을 제시하기 이전에 지적받던 문제들입니다. 현재의 구글은 위 사실들로부터 완전히 자유롭다고 자신있게 단언할 수 없는 상황입니다.

Blogger, Orkut - MySpace
Froogle - Shop.com
Gmail - Yahoo Mail, Hotmail
Google Base - eBay
Google Blog Search - Technorati
Google Checkout - Paypal, An eBay company
Google Finance - Yahoo Finance
Google Maps - MapQuest, Live Local
Google Reader - Bloglines
Google Spreadsheets, Writely - Thinkfree, MS Office
Google Talk - Yahoo Messenger, MSN Messenger, AOL Messenger
Google Video - YouTube
Personalized Portal - My Yahoo, Live.com, Netvibes
Picasa - Flickr, An Yahoo company

기록하지 않은 서비스들 이외에도 대부분의 구글 서비스들은 마이크로소프트와 야후 등 다른 실리콘 밸리 기업들의 서비스와 적대 관계에 있습니다. 덕분에 마이크로소프트의 대항마로서의 구글을 지지하던 기업들이 구글과의 관계를 청산하며 구글이 아닌 다른 기업들과의 연합을 꾀하고 있습니다. eBay와 야후의 전략적 파트너쉽은 확실히 위협적입니다. 이베이eBay와 야후는 검색, 그래픽 광고, 온라인 결제 시스템, 이베이 툴바의 공동 브랜드화, 이베이의 스카이프Skype를 활용한 클릭-투-콜 등 다섯 가지 분야에서 협력하기로 합의하였습니다. 야후는 검색을 통해 이베이로의 트래픽을 유도하며 이베이의 그래픽 광고 시스템을 전담하는 역할과 결재 시스템으로 페이팔Paypal을 채택하고, 이베이는 자회사인 스카이프를 활용한 클릭-투-콜과 이베이 툴바의 검색 엔진과 개인화 페이지로 야후를 채택하여 툴바의 공동 브랜드화를 제공할 계획입니다.

Amazon과 마이크로소프트의 협력도 장기적으로 문제가 될 수 있습니다. 지난 5월, 아마존은 자사의 검색 엔진을 구글에서 마이크로소프트로 교체하였습니다. 워싱턴포스트의 Sara Kehaulani Goo는 "구글에게는 작은 반란의 신호에 불과하지만 마이크로소프트에게는 커다란 소득이다."^[각주:6]라고 논평하였습니다. 최근 뉴스인 eBay의 Google Checkout 거부 결정이나 Yahoo와 MSN의 메신저 통합 결정은 모두 이러한 흐름을 반영합니다.

그렇다고 구글의 다른 서비스들이 개인용 컴퓨터 시장의 마이크로소프트만큼 독점적 위치를 차지하고 있는 상태도 아닙니다. Gmail을 필두로 한 구글 랩스Google Labs 졸업자들의 실적은 그리 나쁘지 않지만 구글이 하면 다르다는 일반적인 인식과 구글 브랜드 밸류에 비하면 실망스러운 수치입니다.





구글의 궁극적 목적이 [정말 그들이 말하는대로] 웹 상의 모든 정보를 조직화하는 것이라면 이러한 서비스들 모두가 필요하지는 않습니다. 물론 전략적 결정에는 우선 순위 설정 역시 포함됩니다. 현재 구글의 우선 순위는 검색이고, 그렇다면 다양한 서비스 제공은 일차적으로 검색 엔진의 사용자를 확충을 그 목적으로 해야 합니다. 구글은 야후나 마이크로소프트가 구글을 두려워 하는 이유가 강력한 검색 엔진이며 이에 기반한 광고 네트워크의 놀라운 성공만이 유일한 수익 모델이라는 사실을 기억해야 합니다.

혹자는 구글의 무료 서비스들이 웹의 모든 것을 장악할 것이라는 생각은 모두 언론사들의 과장이 만들어낸 루머에 불과하며 구글 랩스의 개발은 검색 엔진을 위한 보강에 지나지 않는다고 말합니다. 구글의 Director of Consumer Web Products인 Marissa Mayer와 Product Manager인 Jessica Ewing은 구글 공식 블로그의 A Method to our Madness에서 다음과 같이 말하였습니다.

Does Google have a strategy, or are we just a bunch of mad computer scientists running around building whatever we want? Today this question gets an answer: we've launched our personalized homepage via Google Labs. It's part of a strategic initiative we refer to as 'fusion' to bring together Google functionality, and content from across the web, in useful ways.

그러나 이 포스트가 작성된 작년 5월 이후 구글 랩스에서 공개한 새로운 서비스들 중에 검색의 질을 향상시키기 위한 연구의 산물은 찾아보기 어렵습니다. 구글은 Google Mars나 Google Trends, Google Notebook, Google Spreadsheets를 만들기에 앞서 [개인 정보 보호 운동을 피해갈 수 있도록] 사용자 정보를 저장하지 않는 더 나은 개인화 전략들과 단순한 수평적 검색을 넘어서 수직적 정렬 구조가 결합된 격자형 검색 등 검색 엔진으로서 새로운 경지를 열었어야 했습니다.

적수들이 늘어나고 있는 상황에서 강력한 검색 엔진과, 단순한 웹 검색을 넘어서 개인용 컴퓨터를 위한 Google Desktop, 논문 검색을 위한 Google Scholar, 알렉산드리아의 도서관Bibliotheca Alexandrina의 현대적 구현을 목표로 한 Google Book Search 등을 통해 기존 포털들과 마이크로소프트를 긴장시키던 검색의 제왕은 이제 어느 정도 혁신의 한계에 부딪친 모양새입니다. 구글 랩스의 최근 작품들은 완전히 새로운 개념이라기보다 다른 기업의 아이디어를 뛰어난 기술력으로 재가공하는 정도에 그치고 있습니다. 사용하기 편한 인터페이스와 깔끔한 그래픽을 갖춘 웹 어플리케이션은 만족스러운 수준이지만 사람들은 그 이상인 구글만이 할 수 있는 서비스를 기대합니다.

구글의 주가 역시 최근 6개월간 큰 변화 없이 소폭의 움직임만을 보여주고 있습니다. 애널리스트들은 구글의 적정 주가를 600 달러 선으로 평가하고 있으나 이는 구글의 서비스들이 지속적인 성공을 거둘 것이라는 예상이 전제되어 있습니다.

가장 큰 문제는 구글을 믿지 않는 사람들이 증가하고 있다는 사실입니다. 몇몇 블로거들은 부정 클릭 문제에 대하여 집중적인 포화를 가하고 있습니다. 구글은 올해 들어서만 9000만 달러에 이르는 부정 클릭 관련 소송에 연관되어 있습니다. 검색 순위인 페이지랭크에 대한 신뢰도도 하락하고 있습니다. 가장 최근의 소송은 KinderStart에 의한 것으로 담당 판사인 Jeremy Fogel 판사는 소송을 모두 기각하였으나 항소 가능성은 남겨 둔 상태입니다.

애드센스의 부정 클릭과 페이지랭크PageRank의 신뢰도는 글 서두에 있는 구글의 선언과 직접적인 관련이 있습니다.

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페이지랭크가 구글의 의도에 의해 -- 선의이든 악의이든 -- 조작될 수 있다는 생각이 확산되면 구글 검색 결과에 대한 사용자들의 신뢰도는 떨어지게 됩니다. 부정 클릭 문제가 지속적으로 제기된다면 구글의 광고 네트워크 신뢰도 역시 하락하게 됩니다. 아직은 미미한 물결에 불과하지만 점점 의심이 커진다면 검색 엔진 점유율을 바탕으로 한 광고 네트워크 수입에 전적으로 의존하는 구글은 거대한 파도에 휩쓸려버릴 수도 있습니다.

오버추어overture와 MSN도 가까운 미래에 구글의 애드워즈, 애드센스와 비슷한 형태의 광고 네트워크를 구축할 예정입니다. 경쟁자가 생기면 당연히 구글의 몫은 줄어듭니다. 애드워즈와 애드센스를 개발할 때와 같이 새로운 광고 모델을 개발할 필요성은 지속적으로 증가하고 있습니다.

6. Oppotunity

이런 맥락에서 오는 20일로 예정된 구글의 2006년 2분기 실적 발표 컨퍼런스는 큰 의미를 가질 수 있습니다. 지금까지 살펴보았듯이 2분기에는 악재들의 연속이었습니다. 특히나 이번 분기는 구글이 기업 역사상 처음으로 주가 최고치를 갱신하지 못한 분기로 기록되었습니다. 애널리스트들은 이러한 악재들에도 불구하고 구글의 2분기 실적은 사상 최대를 기록할 것으로 예상하고 있습니다. 그들은 악재들이 시장에 반영되려면 상당 시간이 소요될 뿐 더러 구글의 검색 엔진 점유율이 꾸준한 증가세에 있음을 근거로 제시하였습니다. 가장 중요한 수치인 검색 엔진 점유율이 증가세라는 통계는 구글의 매출이 증대될 것이라는 사실을 의미합니다.

어도비Adobe의 Shockwave에 구글 툴바를 번들로 제공할 계획이나 델Dell의 데스크탑에 Google Desktop을 기본 내장시킨다는 계약 역시 구글의 시장 지배력 확대에 긍정적 요소로 작용합니다. 4월에 수정된 새로운 애드워즈에 대해서도 시장은 호의적인 반응을 보이고 있습니다. JP Morgan은 이번 수정이 클릭 비율과 클릭 당 수익을 증가시킬 수 있을 것이라는 리서치를 발표하였습니다.

올 하반기에 Google Health나 GDrive 등의 서비스가 성공을 거두고, 여기에 구글만이 보여줄 수 있는 굉장한 혁신이 더해진다면 향후 1~2년간 야후와 Live.com의 추격을 뿌리칠 가능성은 충분합니다. 야후의 2분기 실적도 좋을 것으로 예상되고, Live.com의 서비스들도 사용자들의 호응을 얻을 수 있지만 구글을 따라잡기에는 격차가 너무 큽니다.

7. Proposal

구글은 올해 1분기 실적 발표 컨퍼런스에서 8가지 잠재적 위협에 관해 발표하였습니다. 스팸, 트래픽, 광고 차단 기술의 발달 등의 위협 요소들을 정확히 파악하고 있는 모습은 구글이 자신의 현재 상황을 잘 조망하고 있다는 증거입니다. 세계에서 가장 유능한 인재들의 집단인 구글은 기술적인 문제들을 해결할 능력이 충분합니다. 문제는 구글이 [의도적이든 의도하지 않았든] 기술적 위협 이외의 요소들을 발표하지 않았다는 사실입니다. 현재 구글에게 가장 위협이 되는 요소는 기술적 위협이 아니라 다른 실리콘 밸리 기업들의 연합 전선과 맞서야 한다는 부분입니다. 뿐만 아니라 구글이 더 이상 혁신적인 아이디어를 제시하지 못하고 있다는 점과 혁신에 매달린 나머지 기존 서비스를 보수하고 발전시키는 작업이 더디다는 것도 지적할 만 합니다.

단기적으로는 현재와 같은 상황을 유지하는 편이 바람직합니다. 새로운 기업용 검색 서버 발표, ODF에의 참여 등 오피스 계열 서비스를 확충하려는 움직임을 통해 마이크로소프트의 신경을 지속적으로 자극하고, 기업 시장에의 참여와 오피스 계열 서비스의 확충 등 기업의 향후 행보에 대한 직접적인 언급이 배제된 we-do-everything-strategy는 여전히 다른 실리콘 밸리 기업들을 압박할 수 있습니다.

동시에 각각 유럽과 아시아에서 시장 지배력을 가지고 있는 이베이와 야후의 연합을 견제하기 위하여 [북미 시장에 진출하고자 하는] 유럽과 아시아의 IT 사업자들과의 동맹을 시도하여야 합니다. 이러한 구글의 행보에 발맞춰 이베이와 야후 진영 역시 연합 세력 확장을 위해 전력을 기울일 것입니다. 국내를 기준으로 설명한다면 구글과 SKT와의 협력 가능성이 좋은 예가 될 수 있고, 야후와 파트너쉽을 체결한 지마켓도 좋은 실례입니다. 인터넷 비지니스는 2.0이 아니라 이제 시작입니다. 시간이 흐를수록 북미 외 시장의 중요성은 강조됩니다.

일정 기간동안의 조정을 거치면 업계는 연합 대 연합 구도로 재편성될 가능성이 높습니다. 재편성이 끝나갈 시점부터는 구글의 we-do-everything-strategy가 지금과 같은 효과를 누리기 어렵습니다. 따라서 중장기적으로는 기업의 모든 역량을 검색과 새로운 광고 모델 개발에 집중하여 검색 엔진 시장의 헤게모니를 놓치지 않도록 해야 합니다. 이를 위해 검색 이외의 서비스는 자회사로 분사시키거나 파트너쉽을 체결하고, 데스크탑과 모바일 디바이스에 구글의 개인화 페이지를 기본으로 채택하는 계약을 늘려가는 방향으로 사용자 확보에 주력해야 할 것입니다.

Post Script) 18일로 예정된 야후의 실적 발표보다 먼저 글을 마무리하느라 쓰고 싶은 내용을 전부 전개하지 못하였습니다. 차후 포스팅은 보다 여유있게 Beyond 2.0에 대한 이야기를 풀어보고 싶습니다. 이번에도, 다음에도 많은 분들과 긴 대화를 나눌 수 있길 기대합니다.

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